《人力资源管理》案例分析题答案

《人力资源管理》案例分析题答 案 《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式 答案要点： ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工 的？ 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了 迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的 厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了 迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个 问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理 中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设 倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地 调查研究， 没有了解工人为什么会出现早退的现象， 就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只 想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设 来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾 厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 ⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂 的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得 到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在 充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、 行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡 排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫 清了新规定执行的障碍。 《人力资源管理》案例二：工作职责分歧 答案要点： (1)对于服务工的投诉， 你认为该如何解决?有何 建议? 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分 析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底 有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出， 在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但 是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来 说应该给予批评。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问 题在次发生， 说明我们工作时有些事是控制不了的， 不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修 改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫， 在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工 对清洁环境承担一定的保洁的责任。 事情发生之后， 我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当 加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际 情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操 作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且 为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是 为了保证工作的顺利进行。 《人力资源管理》案例三：招聘中层管理者的困难 答案要点： (1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部 选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新 的知识和技能，不能满足岗位需要。接着请外界的 中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还 是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所 以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的 外部人才又走了，所以这也是问题的存在。 (2)如你是咨询专家，你会有哪些建议? 一般来说，在我们的一些企业中，选择拔人的 条件是比较高的，要求备才兼备，这往往是理想的 状况。可是往往没有十全十美的，在这种状况下， 我们往往是找不到所需要的人才。在案例中，内部 总是找不到合适的人才。第一，一个可能是员工的 素质全比较低，也可能是他们的要求比较高，这种 情况下，我们要作工作分析。首先要分析问题的原 因。 通过工作分析确认哪个中层干部需要什么资质、 能力、技能，把标准定实。第二为什么招来的本科 专业的工商管理的大学生走了呢？问题是使用周期 两年比较长，而这些人刚毕业，他们不懂管理，而 这里既要懂专业，又要懂管理。所以应直接去招聘 又懂专业，又懂管理的人。所以应直接去招聘又懂 专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之 后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那 么问题也就不会发生。第三，可能招的也不是很合 适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法： 外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由，也 不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔 到管理层的岗位了，他们看到曙光，看到希望，即 使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们 看到将来的发展，可能能忍受。有些企业不告诉他 们，可能就会走。第四，内部招聘，从素质上来讲， 不一定符合岗位的要求，那么找一些有潜力的人进 行培训，总的来说，这个问题能解决。 《人力资源管理》案例四：波音公司的新计算机系 统 ⑴你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？ 我认为该零部件部门的雇员培训应该采用离岗 培训、在岗培训及自学相结合的方式进行。 在安装新计算机系统之前，或新计算机系统安 装过程中，对一些最关键的部门及人员进行集中的 离岗培训，对大多数人员则在进行在岗培训，对所 有雇员提倡自学。 ⑵如何确定具体的培训目标？ 第一， 掌握新的计算机系统的使用与操作方法。 第二，掌握输入信息的准确性对整个计算机系 统及其他部门工作的重大影响。 ⑶你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这 个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比 较合适？为什么？ 关于是自己培训还是请外部咨询公司组织培 训，还需要做进一步的调查和分析。 如果波音公司的培训部门在人力和经验上有一 定的保证，还是应该自己组织培训。因为自己培训 既懂得本公司内部的情况，又懂得自己专业、人员 素质等内部的特点，培训起来可能会更有针对性。 而请外部咨询公司组织培训，第一，会带来一些成 本外流，第二，更重要的是，在培训的效果上能否 更好地结合本公司的实际情况进行培训， 很难确定。 相反，如果波音公司的培训部门仅仅有“技术 培训”方面的经验，而缺乏“如何使每一个使用新 系统的雇员成为‘以顾客为中心’的雇员”方面的 概念（观念）培训经验；而外部咨询公司又能迅速 而有针对性地设计出适合本公司具体情况的培训方 案，则应考虑聘请外部咨询公司进行培训。 亦可考虑请外部咨询公司设计总体培训方案， 提出必要的培训资料（书面资料、录像资料等） ，由 本公司培训部门具体组织培训。 ⑷无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培 训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。 第一，确定培训对象。要对整个部门 700 名雇 员实施全员培训。 第二，明确培训目标。 （1）培训新计算机系统 的操作技术； （1）培训全体雇员“以顾客为中心” 的观念。 第三，确定培训时间。根据新计算机系统的安 装进度，保证在新系统运行之初，使相关雇员掌握 必要的观念与技术。 第四，确定培训机构。根据实际情况，或由本 公司组织培训，或请外部咨询机构组织培训，或两 者相互配合，共同完成培训任务。 第五，确定培训方法。通过研讨班、录像教学、 讲座、以及书面资料等方式进行综合培训。 具体实施。根据实际情况，对选定的雇员进行 分阶段的集中或在岗培训 《人力资源管理》案例五：天龙航空食品公司的员 工考评 答案： ⑴你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方 法? 从总体上看罗芸给老马打六分，然后开始考虑 各项的分数，这种是印象考评法，印象考证法中最 容易犯晕轮效应，把自己看重某一点扩散到所有方 面。 ⑵罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气 有令人信服的理由吗? 罗芸给老马打分数不是很合适，显然分数打低 了