企业开展对标具体步骤

企业如何开展对标活动企业如何开展对标活动 1 1、对标内容、对标内容 主要有以下九方面内容主要有以下九方面内容: : 一对创新理念。二对技术装备。 三对研发设计。 四对工艺保障。五对产品标准。 六对技能减排。七对经营机制。八对规模水平。九对人力资源。 2 2、标杆选择、标杆选择 （（1 1））与与本系统优秀部门比较本系统优秀部门比较 适用范围：大型多部门的企业集团或跨国公司。 标杆对象：内部标杆。 （（2 2））与与国内外优秀企业比较国内外优秀企业比较 适用范围：所有企业。 标杆对象：同行业国内、国际标杆。 （（3 3））与与其他行业领军企业比较其他行业领军企业比较 适用范围：非同行业但拥有相同或想死功能、流程的企业。 标杆对象：非本行业标杆。 （（4 4））与与某一管理或技术模块比较某一管理或技术模块比较 适用范围：存在相同或相似的核心思想和共同之处。 标杆对象：国内外标杆。 （（5 5））与与消费者实际需求比较消费者实际需求比较 适用范围：组织内部。 标杆对象：消费者期望。 （（6 6））与与失败案例方向比较失败案例方向比较 适用范围：组织内部。 标杆对象：反面标杆。 （（7 7））与与自己比较自己比较 适用范围：组织内部。 标杆对象：历史数据。 3 3、对标具体步骤、对标具体步骤 第一步第一步 确定对标主题确定对标主题 找出对企业发展战略、经营管理或盈利水平有重大影响的关键因素或短 板，确定为对标主题应考虑确定以下几个问题： （1）什么是影响企业发展的嘴关键因素（例如发展战略、经营管理、产品质 量、市场竞争力、盈利水平等）？ （2）是什么因素造成最大困惑（例如人员 设备 原材料等）？ （3）顾客需要什么样的产品或服务？ （4）哪些因素影响客户的满意度？ （5）企业所感受到的竞争压力？ （6）企业内的主要成本是什么？ （7）哪些功能最有改善空间或从哪些功能着手最佳（或最具潜力）等等？ 第二步第二步 建立队标管理机构，明确职责权限建立队标管理机构，明确职责权限 对标主题确定后，选择具有专业知识的员工参与组成团队，明确每个成员 担当的角色和责任。 注：这个季候应当是一个“多功能小组” ，成员专长、技能多元化具有互补性， 可以从不同学科不同角度和知识层面考虑问题，大盗集思广益的效果。 第三步第三步 制定对标工作计划制定对标工作计划 对标计划包括： （1）对标课程培训和管理工具培训计划： （2）初步选定对表项目，按对组织主要业绩测量指标可能产生的影响优先排 序； （3）初步完成对标项目专用资源配置和费用计划； （4）对标项目进度计划； （5）内、外部数据收集计划， ，包括制定数据收集分析的统一表格和模板； （6）制定出实施对标活动的各种道德标准和行为规则。 注：应确定对标计划与公司的战略规划相一致。例如竞争战略、发展战略、品 牌战略、人才开发战略、融资战略、技术开发战略等关键对标指标，均需 与总体战略指标方向保持一致。 第四步第四步 科学合理选择标杆（内外部）科学合理选择标杆（内外部） 选定标杆时，企业可根据对标关键指标，从自身基础和条件出发，本着积 极可执行的原则，合理选定标杆。 在寻找外部标杆方面，外部标杆的规模不一定要同自己的公司相似，只要标杆 的做法是一流的。可将视野拓宽到你的公司的行业之外，事业离开你的公司和 行业越远，就越有可能缺的突破性进展。 第五步第五步 内外部收据收集和分析内外部收据收集和分析 根据所确定的对标主题，收集和分析企业的内外部数据和信息，为标杆的 选定、目标指标体系的建立打下基础。 （1）确定信息和数据的来源 首先应收集企业内部较为完整的数据，以便找出需要改进的问题。外部 信息和数据的收集，可通过互联网、技术交易中心、书刊、政府数据、 证券经纪、贸易展示、企业的年度报告、信用报告等途径获得标杆企业 的公开信息，也可采用调研、参观、竞争性购买、逆序分析、咨询机构 等方法获得标杆企业的原始研究信息。 （2）建立和实施 《内外部数据收集计划》 ， 数据收集工作首先从企业内部开始， 这样可以使企业进行外部标杆瞄准之前，对标杆项目在企业内部运作情 况有一个详尽的、全面的、深入的了解和把握。然后考虑行业相关度、 指标可比性、获取难度、获取成本、创新性、运用过程的复杂程度等因 素收集来自各潜在的、实际的外部标杆的数据与资料。 （3）采用适当的统计技术分析所收集的数据与资料，本着去伪存真、去粗留 精的原则进行筛选，获取有价值的信息资料。 （4）建立数据库，包括企业内部指标数据库、企业问题数据库、对标对象数 据库、对标指标数据库、改进方案数据库、最佳时间数据库。 第六步第六步 建立对标管理体系建立对标管理体系 对标管理体系包括：对标指标体系、工作体系、考评体系。 （1）队标体系的建立 队标体系的构建应结合企业实际，应考虑行业相关度、指标可比性、 获取难度、获取成本、创新性、运用过程的复杂程度等因素。 同时应把目标指标分解落实到生产经营的各个环节、各个岗位和具体 负责人。制定指标改进的路线图和时间表 （2）工作体系的建立 企业为确保对标管理的实施，应建立一个有效的工作体系，包括建立必要 的组织机构，明确向的职责和权限，制定有关的工作程序并形成文件，明确所 需开展的工作，并提供必要的资源。 （a）组织落实： 建立企业对标小组、工作小组，明确主管部门，规定其职责，权限 及相互关系。 （b）制度及资源落实： 建立实施必要的制度、 程序或流程 （包括管理工具及所需要的表格） ， 提供必要的资源（包括人员及培训、资金等） ，以便顺利开展对标工作。 （3）考核体统的建立 制定 《对标考核标准》 ， 确定对标过程及绩效的考核内容、 计算方法、 考核方法、考核人员、结果处理等内容并形成文件。同时应建立必要的 激励机制。 第七步第七步 组织落实组织落实 强化执行力度是行动成败的关键。70-90%失败的企业策划并不比别人差， 而是执行能力差。 较强的执行能力比好的策划还重要。 初次开展， 可以采用 “示 范点” ,推广成功后，可以发挥“以点带面”的作用。 第八步第八步 监控对标过程，考核对标效果监控对标过程，考核对标效果 按照《对标考核标准》规定的监控和考评要求，及时预警对标过程中指标 变化情况，并根据指标变化情况调整改进措施或对标杆指标进行修正，确保对 标指标的顺利实现。通过对对标过程和结果进行监控考核，作出对标达标监控 考核结论，据此提出奖惩建议。 第九步第九步 制定和实施持续改进计划制定和实施持续改进计划 对标达标后，对表数据库及时更新升级， 对卓有成效的产品、 工艺、流程、 服务和管理标杆指标加以固化，制定和实施改进计划，纳入下一个循环中，标 杆项目的绩效改进和提升过程，周而复始永无止境。 开展对标的最终目的是实现超标和制标，从而成为行业的“第一”或“唯一”。