企业战略管理重点问题解答

企业战略管理第一章重点问题解答 一、战略、企业战略与战略管理 战略一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交 通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。总而言之， “战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来 指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来 指军事指挥中的活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤 其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。 什么是企业战略，不同的学者与经理赋予企业战略以不同的含义，可以说是众说 纷纭，莫衷一是。根据理论界和企业界多数人的意见，企业战略可定义为：企业 在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础 上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。从上面的定义， 我们可以看出企业战略具有如下特征： （1）企业战略具有全局性。 （2）企业战略具有长远性。 （3）企业战略具有纲领性。 （4）企业战略具有抗争性。 （5）企业战略具有风险性。 国内外学者对战略的解释不一，但对战略管理的理解却大体一致。根据上面的各 种说法，我们把企业战略管理定义为：企业战略管理是企业为实现战略目标，制 定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。 1.企业战略管理是一种高层次性管理。 2.企业战略管理是一项整体性管理。 3.企业战略管理是一种动态性管理。 二、战略管理与生产管理、经营管理的联系与区别 1．战略管理与企业战略 通过前面我们对企业战略与战略管理概念的定义与理解，二者之间的区别就已经 非常明显地表现出来了。企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略 管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制 定、实施与控制。 2.战略管理与经营管理 经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则从时 间上和范围上扩大了投入——产出的管理过程。 当然，战略管理与经营管理也有着密切的联系： 首先，企业经营管理是企业战略管理的基础。 其次，有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。 最后，战略管理为经营管理提供了实施框架。 三、战略管理层次 一般来说，一个现代化企业的企业战略可以划分为公司战略、竞争（事业部） 战略和职能战略管理三个层次。 1．公司战略 公司战略(Corporate Strategy)的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事 业单位(Strategic Business Units，简称 SBU)组合成的企业整体。公司战略是一 个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行 动纲领。公司战略主要强调两个方面的问题，一是“我们应该做什么业务?”，即 确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”， 即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。 2．竞争战略 竞争战略也称事业部战略(SBU Strategy)，或者是分公司战略，是在企业公司 战略指导下， 各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略， 是公司战略之下的子战略。 竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。 3．职能战略 职能战略(Functional Strategy)是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略 而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利 用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为营销战略、人事战 略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。 公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部， 企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成 下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障 和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合 起来。 四、战略管理过程 战略管理过程(strategic management process)包括战略分析(strrategic analysis)战略制定(strategic ulation)与战略实施(strategic implementation)三个环节。在一般教科书中，这三个环节是按直线列示的，即战 略分析之后是战略制定，战略制定之后是战略实施。但实际上，很可能各环节之 间是互相联系的，评价战略时就开始实施战略了，因此战略选择和战略分析就会 重叠，战略分析也可能是一个持续的过程，这样战略分析就与战略实施也会重叠。 所以，战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。 1．战略分析 战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析， 这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略 目标的设定三个方面。 2．战略制定 战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括四部分内容：公 司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。 3．战略实施 企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实 施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个 重要部分。显而易见，如果精心选择的战略而不付诸实施，或不认真地组织实施， 则以前的努力则付诸东流；反之，不但可以保证好的战略取得成功，而且还可以 克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获得成功。战略实施主要包括战 略实施以及战略控制两部分内容。 企业战略管理第二章重点问题解答企业战略管理第二章重点问题解答 古人云：“知己知彼，不战不殆”。其基本的含义就是只有明晰自身与竞争对手的优缺点，打仗才有胜算的把握。商 场如战场。企业在制定战略方案之前，也必须进行严密的战略环境分析。战略分析主要包括外部环境分析与内部环境 分析两部分。通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么；通过 内部环境分析，企业可以很好地认识自身的优势与劣势，从而决定企业能够做什么。一般而言，企业的战略分析遵循 以外部再内部，以宏观再微观的分析逻辑。假定企业位于一个圆圈的中心，按照由外向内的顺序，企业的外部环境主 要包括宏观环境、产业环境、竞争环境等。? 企业战略管理第三章重点问题解答 一、什么是资源 经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来 竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业 雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、 品牌、企业文化等。 对波特理论进一步分析可以发现，高效益的产业结构与竞争优势都根源于企 业本身的经营资源。首先，专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占 有率形成的垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还 价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构；其次，低成本优势和差异化优 势也都源于企业的经营资源：低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、 廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场 能力