企业级项目管理平台的搭建

企业级项目管理平台的搭建 企业级项目管理将项目管理理念渗透到企业管理和流 程掌握的方方面面，它从整个企业的组织程序、工作流程、 项目和资源组合等方面对企业进行精确的、全局化的战略规 划，它奠定了企业面对不断变化的市场需求和挑战做出快速 的、信息周详的打算和采取合适行动的基础。在市场需求快 速变化、 新技术不断涌现、 多项目并发、 资源有限的环境下， 由于项目延期、资源冲突、项目执行不力等原因导致的项目 失败，最终导致了企业战略计划难以实现…… 企业在开展项目管理的过程中应深刻熟悉到：提高企业 项目管理水平，只靠提高项目人员的管理能力是不够的，企 业自身更需要建筑完善的企业级的项目管理体系与流程。如 何建立企业级的项目管理体系和流程 ?首先，对企业当前的 项目管理状况和将来的愿景进行充分的评估，在此基础上明 确了我们面临的挑战和问题， 确定了 “价值实现、 基础建设、 持续改进” 的原则， 将开展企业级项目管理的过程分为了 “启 动、逐步推进、全面开展”三个实施阶段。开展和推行企业 级项目管理睬带来创新和管理的变革、思想意识的变革，虽 然面临着多种困难，但我们还是成功的积累了一定的学问和 经验，而最直接的结果是对项目的运作、管理模式进行了全 面的改进，企业逐步建立了一套适合自身发展的项目管理体 系和流程。 第一阶段： “启动”阶段 1.1 评估现状 在这个阶段，首先应明确建立企业级项目管理的过程受 谁的影响大、对谁有影响，挖掘他们的需求、期望和目标， 请他们参与进来，组织他们进行争论，分析企业的项目管理 现状和所面临的困难，在此基础上形成了评估报告。评估报 告显示： （1）企业的项目类型复杂。既有新产品开发、市场推 广和实施服务类型的项目，又有企业组织建设、流程掌握等 类型的项目，涉及的部门多、业务流程多，流程变动多。 （2）项目管理体系缺乏。一些不通用、不规范的项目 管理方法越来越缺乏效率，缺少企业级项目管理的工具和平 台， 对项目无法进行高效的管理和监控， 缺乏统一的协调性， 企业和员工的经验、学问无法积累，信息分散，无法共享。 （3）项目经理都是技术人员出身，没有受过项目管理 培训，重技术、轻管理，项目的任务细分与计划性不够，领 导技能较弱，风险防范和成本意识缺乏，项目进度延迟、资 源铺张。 1.2 制定计划 虽然面临着困难多、时间紧、资源有限的压力，但我们 在保持长期远景目标的同时必需能够连忙获得成果以满意 企业的短期利益和需求，所以我们在对企业项目管理现状和 愿景进行了充分的评估和分析后形成了“企业级项目管理的 短期计划和长期发展计划” ，将企业级项目管理的实施分为 “启动”阶段(主要工作是：评估现状、制定计划、设立和宣 传项目管理办公室、确定合适的此阶段的工作流程)、 “逐步 推进”阶段(主要工作是：帮助项目成功、建立项目管理工具 包、建设项目经理队伍)、 “全面推进”阶段(主要工作是：全 面支持与改进)三个实施阶段， 使企业级项目管理既能够在短 期内产生效果，同时也可以持续的实现价值和产生影响。 1.3 设立和宣传项目管理办公室 制定设立和宣传项目管理办公室的短期目标和长期目 标，确定在启动阶段将“评估现状、制定计划、设立和宣传 项目管理办公室、确定合适的此阶段的工作流程”作为此阶 段的关键工作，通过电子邮件、状况公告等形式和进行各种 会议向企业高层、各级部门和人员广泛宣传和沟通设立项目 办公室的目的、工作任务和如何获得成功，使项目办公室能 够连忙开展工作，以取得短期效果。 在人员的选择和配备上，由于企业的项目经理都是出身 于技术人员，缺乏项目管理专业学问，因此我们引进了具有 一定经验的项目管理专业人士，同时在企业内部选择具有项 目经验的人员。在内部选择时，我们重点关注候选人员的项 目经验、沟通能力、分析和解决问题的能力、学习能力。实 践证明在进行企业现状评估时，他们的这些特质发挥了重大 作用。我们支配项目管理专业人士直接对这类人员进行培训， 培训内容包括了项目管理基础学问、工具和方法使用技巧、 沟通技巧、此阶段工作流程等方面，在工作中两类人员不断 的沟通和磨合，相互传递信息和学问，从而快速的建立了一 支高效的团队。 1.4 确定合适的此阶段的工作流程 在企业现状调查和评估中涉及的关键部门和人员许多， 有大量的信息需要收集和整理，需要进行多次定期和非定期 的会议。为此，我们制定了信息收集、处理和发布流程，在 流程中规定了如何进行文档的配置管理，包括统一的文档书 写格式、统一的文档目录、文档的存放和读写权限等，使文 档的书写、 保存和检索特别清楚和便利;同时在流程中规定了 如何进行高效的会议，设立了两个基本点：会前的预备和会 后的跟踪，这两点是最简单被忽视的，但它们却是保证会议 成败的关键。流程规定：会前的预备须将会议目的、议程和 时间支配、预先预备和阅读的资料等信息提前发给参会人员 并得到反馈，会议进行中须根据会议的议程和规范进行会议 并做好记录，会后的跟踪包括写、发会议备忘录，制定跟踪 计划，支配下次汇报人选等工作。 在“启动”阶段结束时，我们的短期、长期计划和目标 及其它成果，获得了企业高层主管和关键干系人的认可和支 持，为企业级项目管理顺当进入“逐步推进”阶段打下了坚 实的基础。 第二阶段： “逐步推进”阶段 2.1 帮助项目成功 为了能够获得实际的成果同时避免面面俱到，我们将项 目根据进度延期、预算超支、项目组织涣散等条件进行了排 序， 这些项目或多或少都由于不充分的计划、 不明确的目标、 资源冲突、沟通不良、人员士气涣散、范围扩散、项目经理 项目管理能力缺乏等原因而造成项目失控。项目办公室选择 了五个优先级最高的失控项目来帮助它们成功，评估这些项 目，供应解决方案，并为实施这些方案供应计划、咨询、指 导和专业人员的实际支持，帮助进行项目总结。帮助失控的 项目成功的目的和意义在于总结经验教训、防止犯同样的错 误、评估项目团队、为绩效考核积累数据、对企业项目管理 体系建设和项目文化起到了不可或缺的作用。虽然帮助失控 的项目成功并不简单，但项目最终都在计划内完成并达到了 质量目标，我们在失控项目上的务实精神和取得的实际效果， 得到了普遍认可。 好的开头是成功的一半，刚刚启动的“新项目”是我们 关注的重点，为新项目供应专业培训、指导和管理，可以提 高项目的成功率，为企业级项目管理的推进带来价值。帮助 项目经理正确的启动项目，培训项目管理基本学问、协助使 用 WBS(工作分解结构)和自下而上等工具和技术进行项目 工作的分解、资源的安排、成本的估算、里程碑的设置、风 险的识别和分析，最终建立项目计划和基准计划。 在项目执行中帮助掌握项目，指定专人对项目进行配置 和质量管理，将项目成员的工作任务完成状况和项目实际执 行状况真实全面的记录到“项目大事记”中;通过比较项目基 准计划、项目风险的识别和检查，对项目进行评估;通过电子 邮件、工作报告、项目公告等形式向各级关键人员发布“项 目状态报告”和“项目预警报告”，让每一个关键的项目干 系人都能了解项目的现状和面临的风险 ;假如项目出现了偏 差，帮助 项目人员尽可能考虑各种因素、机会和建议，把它们当 作一种潜在的措施去分析研究，得出具