企业项目化管理实践

企业项目化管理实践企业项目化管理实践 第一部分 企业项目化管理的实践和发展 第 1 章 什么是项目化管理 1.1 项目 1.1.1 项目是一次性的任务 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作. 大项目称为 Program（工程）、小项目可称为Task（任务)；层次的意思是项目由若干个子项目（sub-progrects） 组成，子项目可分解为孙项目或工作包抑或任务集，一直可分解到具体个人可以负责的工作,到不可在再分的层次. 比较权威的关于项目的描述: —-项目通常是指在一定的资源约束下，完成特定目标要求的一次性任务,其中特定目标可以是某种产品、服务 或其他成果。 -—项目是指一个特殊的将被完成的有限任务， 它是在一定时间内， 满足一系列特性目标的多项相关工作的总和. ——项目是为了达到一定的特定目标，而在一定进度和范围的约束下实施的一种复杂的努力. ——对企业来说，项目就是在预定的期限和适当的预算下完成的目标，是一种跨部门、跨专业的团队的组织活 动。 ——质量管理专家朱兰对项目的定义更为简单明了：一个计划要解决的问题就是项目. ——创新大师汤姆彼得甚至认为“一切都是项目“。 一个组织中的活动可分为两种类型：一种是持续不断的和重复的，称为运作(Operation)，另一类是独特的一次 性的任务，称为项目（Project）。 1。1。2 项目五要素 范围、组织结构、质量、费用和时间进度 其中项目的范围是构成项目的基本要素,而质量、费用和时间进度是约束要素，其依附于范围和组织结构。 1。1.3 项目的五个特点 1、项目的目标不能有大的变动 2、项目的目标由多个分目标共同组成（项目目标分为成果性目标和约束性目标） 1 3、时间、费用和质量可以项目转化 4、项目组织是临时的、开放的 5、有些项目可以“摸着石头过河” 1。1。4 项目的分类 项目分类的依据：时间长短、项目功能、项目的使命和目的、项目的目标和金额 1.2 项目化 1。2.2 项目化的定义 将原来管理项目的方法变成企业中一次性工作的方法,把企业中临时性的、 具有明确目标、 预算和进度要求的复 杂任务从原来的流程式的工作中分离出来， 组织跨部门的团队,按照项目的技术和方法进行管理， 从而能够比传统的 管理方式更好、更快的实现目标。我们称这种管理实践为“企业项目化管理“（EPM （Enterprise Projectification Management）) 其本质为是把企业的一次性任务按项目进行管理,其核心是把职能工作转化为项目。 转化是项目化管理存在的基础，是区别企业常规项目管理的重要特征。另一个重要创新点是它将组织中单个的 任务、工作、工程、事件的分散的、孤立的管理上升为对企业整体所有一次性事务的系统管理. 1.2.3 项目化管理和项目管理的区别： 项目管理是运用项目管理的技术和方法，对企业项目进行管理，侧重于管理常规的典型项目； 项目化管理是对企业中所有的的一次性任务和复杂工作的统筹和全面规划， 协调组织企业内资源,建立统一的管 理机制， 将组织成员纳入统一的项目化管理体系.这种管理机制消除过去企业在这一区域的管理盲区， 从而使其可以 全方位、多领域的提高企业的整体运行效率. 企业中项目管理是管理已经明确的典型项目;而项目化管理重点是一切模糊的、 无人负责的、 交叉的工作和任务。 项目化管理和项目管理的主要区别 管理内容不同 管理资源来源不同 组织结构不同 项目化管理 跨职能的任务 内部资源为主 矩阵型结构 内部兼职团队 管理方式不同职能加项目双重领导 项目管理 典型项目 外部资源为主 项目型结构 外部专职团队 项目经理领导 项目目标达成唯一指标评价、 考核方式不同职能绩效加项目成果双重评价 2 成果导向不同 举例 内部成果 新产品产业化、流程再造、订单式生产 外部成果 厂房建设、投资、兼并购 1。2。4 项目化管理如何导入企业中 理念认同、搜索试验、整体启动、制度固化、深入人心 1。2。5 推行项目化管理的前期准备 1、培训员工，挖掘骨干；2、争取董事会和高层的支持；3、发起人以身作则、坚定决心。 1.2。6 职能工作转化为项目的八个步骤 1、成立公司项目化管理委员会和项目化办公司； 2 部门列出年度项目性工作任务清单并提交;3、组织会议审评 年度立项项目；4、批准项目立项,审核项目计划；5、项目化办公室监督和协调项目实施；6、项目经理对项目的全 过程进行管理；7、不定期的项目协调会和验收会;8、召开年度项目评奖大会,评选奖励优秀项目 1。2。7 项目化管理的作用和意义 1、降低组织内耗、提升管理有效性；2、全面规划管理跨部门(公司）工作;3、及时处理突发事件，提升反应速 度；4、承担管理创新的先导工作，全面管理创新过程；5、统筹解决复杂问题;6、吸收并留住核心人才，快速培养 复合型管理者；7、快速提升青年管理者的领导能力；8、改变态度、激发激情，增强责任心和归属感； 第2章 项目化管理产生的背景 2.1 项目化来源于组织扁平化 新方式大大减少管理层，通过分散决策，充分授权，在各层次上进行分散化领导，使领导方式从垂直的“控制 “转化为“激励、辅助和评估”。 2。2 项目化从项目管理的最新发展中获得灵感 2。2。1 项目管理发展的三个阶段 三个阶段 古代项目管理 项目成功标准 完成任务 举例 万里长城 金字塔 传统项目管理时间最短 费用最低 3 阿波罗项目 麦哈顿项目 质量最好 现代项目管理三重约束 利益相关者满意 第 3 章 项目化组织 3.1“嵌入”是项目化组织的核心特征 项目化组织是在传统层级结构中，嵌入项目型的团队，形成扁平的、类矩阵型的新的组织模式。“嵌入 “型组 织结构不是完全打破再造原有组织，这意味着项目化组织是一个复合体，所有具有项目性质的活动必须依据原来的 层次制母体，而不是完全取代它。这种嵌入即是项目化的的优势所在，也是冲突和管理复杂性增加的源头。 3。2～3.7 项目化程度决定管理复杂性 不同类型的的组织结构的项目化程度和管理复杂性的关系 内置职能型 类矩阵型 矩阵型 混合型 项目型 3.8 双层矩阵和三维矩阵 第二部分 企业项目化管理的导入和设计 第4章 企业项目化管理的导入 4.1 酝酿突破 项目化管理能够在公司推行的原因： 首先,推行项目化管理的期望和需求来源于以董事会为代表的股东和利益的相关方； 4 北京奥运会 神舟系列航天项目 项目化程度 管理复杂性 其次，推行项目化管理是企业管理团队的迫切需求； 最后，推行项目化管理满足了员工的需求 4.1。1 他山之石；4.1.2 星星之火;4.1.3 种子团队. 4。2 走出困境 项目团队的发展存在四个阶段:形成阶段（ing）、震荡阶段（storming）、正规阶段（worming）、表现阶 段（pering） 项目化管理需要对目标、行动、资源、人员的主动性进行高度协调. 项目化结构的主要优势在于它运行分权管理,这使得计划和资源快速组合并顺畅流动. A、员工受伤的心；B、董事长的支持；C、总经理冲在最前线；D、树立学习宣传榜样 4.3 融入文化 A、先做简单项目；B、激励要跟上;C、融入企业文化 第5章 项目化办公室 解决在推行项目