人力资源管理业务流程

人力资源管理业务流程人力资源管理业务流程 人力资源治理核心业务流程 - 1 - 人力资源治理制度编制流程 人力资源规划流程- 6 - 人员编制治理流程- 11 - 人力资源配置治理流程 - 14 - 聘请治理流程 职员入职流程 - 17 - - 20 - - 3 - 劳动合同治理流程- 23 - 职员档案治理流程- 26 - 职员内部调动流程（个人申请）- 29 - 初级专业技术资格评审流程 工伤治理流程- 35 - 学历教育治理流程- 38 - 职教经费治理流程- 42 - 集团公司机关职教经费报销审核流程 - 45 - 后续学历认定流程- 48 - 因公出国（境）审批流程- 51 - 因私（事）出国（境）审批流程- 54 - 离岗休养(提早退养)治理流程- 57 - 退休退职治理流程- 60 - 职员离职流程- 62 - 工资总额(含劳务费)治理流程- 65 - 工资总额结算审批流程图- 68 - 工资总额(含劳务费)调整治理流程 - 71 - 奖励基金审批流程- 74 - 人力资源统计流程- 76 - - 32 - 人力资源治理核心业务流程 一、引言 随着市场竞争的日趋猛烈， 人已成为实现企业自身战略目标的一个专门关 键的因素， 人才之争是市场竞争中的核心内容之一， 企业中人心的向背和职员 对工作的投入程度在专门大程度上决定了企业的兴衰与成败。 人力资源治理确 实是以人为主，旨在使人适其所、人尽其才，使组织的成长配合个人能力的进 展， 使组织的目标与个人的目标有机的统一， 因而人力资源治理核心业务是以 人为载体，以人的治理为主线，阐述人力资源的日常治理；而关于涉及单位的 治理，在本业务流程图中无法逐一体现，这些业务要紧包括：编制治理、工资 总额治理、职教经费治理、业绩考核治理等。 人力资源治理制度编制流程 一、引言 人力资源治理制度是集团公司企业治理制度的重要组成部分， 各项制度应 按照国家法律、 法规的有关规定， 紧紧围绕集团公司的生产经营和战略管控需 要，在充分调查研究的基础上，及时制定、修订、完善，为早日实现集团公司 战略愿景，提供制度支持和保证。 同意同意同意同意 同意同意 是否需要是否需要 基层讨论基层讨论 否否 核批核批 集团公司集团公司 领领导导核批核批 二、人力资源治理制度编制流程图 时时间间 三、人力资源治理制度编制流程讲明 关键步骤关键步骤描述描述责任人责任人时刻时刻输入输入输出输出 制度实施过程中集团公司所有单位和个 人都能够提出修订建议或意见， 中心在接到建 议后要主动研究基层提出的意见， 并及时将有 关情形和处理建议反映给中心领导。 治理制度实际运行 人力资源治理中心需经常对治理制度的 成效及存在咨询题调研， 运行情形进行调研， 详细了解治理制度对安全 提出治理制度修订建议 生产和日常治理的阻碍， 及时了解治理制度在 实际工作中存在的咨询题和不足。 针对治理制度在实际工作存在的不足， 各 部要提出修订建议。 制定或修订治理制 度 基础单位征求意见 结合征求意见完善 治理制度 针对治理制度在实际工作存在的不足， 对 治理制度持续完善和修订， 形成治理制度或治 理制度修订稿。 将修订后的智力制度修订稿下发各基层 单位，收集汇总征求意见 针对收集的征求意见， 在充分研讨的基础 上修订治理制度 各部部长—— 基层单位 调研资料 撰写调研报告 提出修订建议 各部部长或主任 各单位 各部长 各部部长或主任 ——制度修订建议 治理制度修订讨 论稿 治理制度修订稿 及征求意见 治理制度修订讨 论稿 治理制度修订讨 论稿征求意见 治理制度 —— —— 治理制度审批对修订后的治理制度进行审批、下发。集团公司领导——治理制度 批准， 下发正式文件 人力资源规划流程 一、引言 人力资源规划，又称人力资源打算，确实是以“人”为核心，以企业的战 略规划和业绩目标为导向，以人力资源投入产出为约束，紧紧围绕组织、人员 队伍和治理机制，分析企业组织、人员的治理现状，对以后的人力资源需求进 行科学推测与规划，并提出补充人才、完善人才队伍建设的实施举措，确保人 力资源治理体系对企业进展的有效支撑。 人力资源规划按期限划分为战略性的长期规划（5 年以上） 、策略性的中 期规划（1-5 年）和具有作业性的短期打算（1 年及以内） 。 制定人力资源打算遵循以下原则： 1、充分考虑内部、外部环境的变化 人力资源打算只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能习惯需要，真正 的做到为企业进展目标服务。 内部变化要紧指生产经营的变化和企业人力资源 的变化；外部变化指市场的变化，政府有关人力资源政策的变化，人才供给的 变化等。 为了更好地习惯这些变化， 在人力资源打算中应该对可能显现的情形 做出推测和风险评估，最好能有面对风险的应对措施。 2、确保公司的人力资源保证 公司的人力资源保证咨询题是人力资源打算中应解决的核心咨询题， 它包 括人员的流入推测、流出推测、人员的内部流淌推测、社会人力资源供给状况 分析、人员流淌的损益分析等，只有有效地保证了对公司的人力资源供给， 才 可能进行更深层次的人力资源治理与开发。 3、确保公司与职员都得到长期利益 人力资源打算不仅是面对公司的打算， 也是面对职员的打算。 公司的进展 和职员的进展史进展目标的达成。 优秀的人力资源打算， 一定是能够使公司每 个职员达到长期利益的打算，一定是能够使公司和职员共同进展的打算。 集团公司人力资源规划是由集团总部和下属单位两个层次组成。 集团总部 层面规划的重点是科学推测和操纵集团总体和各业务板块人力资源进展规模， 以及集团人力资源治理政策、 制度的规划； 下属单位层面规划的重点是人员需 求和供给规模的推测与平稳，它是集团总体规划的重要组成部分。 各层次人力资源规划均需按照规定的程序制定和审批， 批准后将作为集团 以及各单位人力资源治理工作的依据性文件，定岗定编、聘请、配置、晋升、 调动等必须依据人力资源年度打算执行。 意意 同同 意意 核批核批 年度规划年度规划 集团公司集团公司 领领导导 同意同意 二、人力资源规划流程图 时时间间 三、人力资源规划流程讲明 关键步骤关键步骤 下达规划 工作安排意见 制定单位人力 资源年度规划 描述描述 要求机关总部各部门、各经费包干单位申报本 单位/部门人员需求， 要求各子分公司制定人力资源 年度规划 通过对单位人力资源现状的分析，考虑到单位 业务的进展，按照年度人均效益指标标准及人员结 构目标制定本单位人力资源年度规划初稿，提交人 力资源治理中心，初稿按要求修订后提交正式稿 通过对集团内外部人力资源现状分析，结合各 单位/部门的人力资源年度规划及人员需求， 推测集 团总体及各业务板块人力资源进展规模，制定集团 人力资源年度规划草案 对集团人力资源年度规划草案进行审批、核批 人力资源治理中心规划部对各子分公司的人力 资源年度规划正式稿进行审核后，送交中心主任进 行审批 对集团/单位人力资源年度规划组织实施、 进行 监控考核及评估总结 负责人负责人/ /部门部门 人力资源中心 规划部 各子分公司 人力资源部门 时刻时刻 年初 输入输入 — 单位年度经营打算 单位年度效益指标标准 及人员结构目标 集团年度经营