2020年人力资源工作思路

2020 年人力资源工作思路 2020 年人力资源工作思路（1） 一、人力资源规划 人力资源规划是个很大的概念，xx 年也提出了这个工作，但是并没能落实到位，一方面因 为自身的技术并不达标，另一方面企业人员素质也不能到达能够参与规划的程度。 xx 年要继续 这一工作并将其切实建立起来。主要有以下工作： 1)在企业战略指导下调整制作人力资源架构图。xx 年 12 月份完成。 2)对现有核心员工进行整体素质测评，确定员工的整体素质状况，配合岗位素质模型确定 其待成长的方面。xx 年 3 月份完成。 3)对现有核心员工的成本等做出评估并进一步做出xx 年整体规划图。 4)实施具体规划。 xx 年的规划困难在 xx 年仍然存在， 所以引进先进的测评系统变得极为重要。 测评系统并不 能作为的参考，但是测评系统能够在很大程度上对于现代管理者所缺的素质做出指导，在很大 程度上给人力资源规划带给参考。 二、招聘选拔 招聘选拔是人力资源工作中十分重要且困难的一个环节，由于这个模块中包含了很多的不 确定性，所以不少企业在招聘选拔这一模块的实时操作中都不能取得显著的效果。目前我们公 司的招聘选拔模块现状是： 已经用于实施的技术及工具： 1、测评软件，为招聘人员的素质评估带给了基础依据， 但是由于测评工具落后而且模块甚 少分析过于简单，对招聘的参考好处不大。 2、结构化面试：09 年已经开始操作结构化面试的题目设计且在日常招聘中已经注意面试 分模块进行考察但对不同岗位员工的需求素质类型还不够明晰。素质模型的建立需要基于各个 部门的支持，各岗位所需求的素质是不相同的，在建立素质模型时，各个部门的负责人及各岗 位的核心员工起最重要的作用。 3、招聘风险防范：应用了 “取证”但操作并不规范，因此本部门专门基于此做了一次专业考 试，加强了“取证”环节操作的科学性和专业性。 4、校园宣讲：09 年实施了一次，但宣讲是由董事长进行的，由于不是专场招聘宣讲所以 招聘效果并不乐观。 xx 年正式启动校园招聘， 补充公司新鲜血液， 并为部分岗位带给梯队人选。 5、招聘的团队性：历年来的招聘都是首次面试由人力资源部人员进行的，此刻仍然如此， 这样做的缺点是技术性不能完全保障、浪费招聘时间、耽误招聘进度，因为人员到位的及时性 是考核招聘专员潜力的重要项目。 6、各部门招聘的计划性：现行状况为招聘计划随报随招，招聘人员没有具体的规定期限， 全年计划性不强。导致招聘专员一天到晚的忙碌但不见成效。 总体现状为：已经建立了招聘模块的架构，且搭建了招聘网络，构成了自己的招聘来源， 招聘渠道扩充较为完善;招聘技术引进不够强大，不足以支撑公司长期长远及法制化发展需求; 招聘工作已经落实到细节但是关键性工作操作的技术性还不够强，虽已经学习到位但还未用于 实施;招聘负责人同时兼职培训工作繁杂导致招聘负责人自身招聘模块的素质提升比较缓慢， 招 聘选拔做了超多工作但与科学化还有一段距离，招聘选拔的步骤齐备但操作方式还有待改善。 鉴于此，xx 年招聘工作的重点革新为： 1、全面实施结构化面试，提高招聘选拔专业度，专业度直接反应企业的正规化程度， 也直 接影响招聘效果和企业美誉度， 所以在 xx 年， 人力资源要成为公司宣传的另一个强有力的窗口， 为树立良好公司形象作出贡献。 2、增加招聘专员，培养人力资源部第二梯队。 3、提升素质模型建设力度，广泛引起重视，在 xx 年上半年全面建立完毕各部门主要岗位 素质模型，为招聘选拔坚实基础。 4、引入新的测评软件，加强新员工入职测评力度， 全面配合结构化面试工作，提升招聘选 拔工作整体科学性及专业度。 5、在各部门均培训一至二位招聘人员，参与人力资源日常面试工作，加强招聘的合作性， 提高招聘效率。 6、提高招聘计划的规划性： 导致这方面欠缺的有两个原因， 一是公司的战略指标在各部门 负责人内心并未扎根，各部门负责人没有强烈的人员与战略挂钩的思想意识，二是各部门负责 人对人员与工作的匹配度了解不够深入，或者说并不是很懂得对自己本部门人员该如何分工更 能提高效率、提高员工满意度，所以在明年人力资源部要安排一场针对各部门负责人的专门培 训，主要适用于提高各部门负责人战略分解潜力。 至于第二点，由于人力资源部在 09 年就完善 了职位说明书体系，对各部门负责人的整体工作会有更多的指导好处，也对人员的招聘数量和 梯队组成有更多的帮忙。 7、其他专业性工作的加强：重视并把 “取证”工作落实到位。由于公司及行业的特殊性，要 求人力资源部对员工的背景把握要比较到位，一方面我们要做到专业的“取证”，另一方面，在 做到“取证”到位的基础上还要做到，复合取证，了解到员工更加丰富的个人信息并作为档案处 理。 启动校园宣讲，加强校园招聘，储备优秀应届毕业生。 扩展招聘方式，能够思考专项招聘，例如品管类技术类人员直接去学校签约合作、优秀的 保安人员可直接跟军队联系招聘退伍军人(在思考会否给企业带来企业风险的基础上)等等 三、培训与开发 培训工作的目的一方面在于提升内部员工素质，增强整体团队实力，另一方面在于培养梯 队提高公司抗风险潜力。基于这两块目的及公司目前人力资源现状，培训的方向就应是提升现 有核心人员综合素质，明晰培训阶梯，合理规划培训成本费用，加强培训评估及训后效果跟踪 经过 xx 年的运转，培训已经实现了阶梯明确、成本费用有据可依、培训有评估，估后有跟 踪。xx 年在修订培训制度时更多的注重了不同职位层级的职员就应理解不同的培训资料，以便 于个人阶段化的需求和阶段性的提升。所以 xx 年拟定的培训制度上有清晰的阶段性培训项目。 区分了新晋升主管和中高阶主管各自不同的需求，在成本费用控制上，人力资源部全面接管了 培训，原先培训了扣款有障碍，全年培训费用使用状况不清晰的状况得到了改善。训后评估的 问题在 xx 年也得到了落实，xx 年及以前的评估仅限于制度或者口号上，从xx 年开始，外训后 均有总结，内训后均有考试，提高了培训效果，目前还有待加强的是培训后的知识在实践中的 运用管理。 结合公司整体现状及人力资源部现有人员状况，xx 年整体培训分几个方向走： 1、培训体系化运作，建立基于胜任力的培训体系。 2、建立内部培训师体制。 3、培训评估到位，跟踪及时。 4、培训阶梯化。 首先谈培训体系化运作。培训管理体系和绩效管理体系一样，是全员参与式的，与绩效管 理的考核并不是绩效管理的全部而只是一个点一样，培训的安排、实施、评估都仅仅只是培训 体系的点而已，从胜任力模型的建立、培训体系的设计、培训过程中的管控与把握到培训后的 跟踪与落实使用等一系列的行为组成培训管理体系。 提到培训体系化运作，首先得提到胜任力模型的建立，也就是素质模型的建立，因为在招 聘选拔模块谈到过，那里不再细谈。 根据胜任力模型，每个岗位对素质要求是不同的，这样就构成了不同的岗位相对应的培训 资料，根据相对应的培训资料结合该岗位现有人员的素质现状针对薄弱环节进行培训，并与受 训人及受训人的领导达成培养意向，人力资源部根据受训人理解培训状况及训后状况与其领导 对接，对接状况计入绩效考核。这样一来，培训就真正实现了管理而不仅仅仅是培训而已。 根据整体状况，预计明年下半年自7