海通食品集团有限公司薪酬体系

海通集团薪酬管理体系海通集团薪酬管理体系 （细化方案讨论稿）（细化方案讨论稿） 第一部份：系统篇第一部份：系统篇 1、海通集团薪酬管理体系面临的问题 1.1 缺乏战略目标为导向 由于海通集团缺乏明确的战略导向，导致集团的人力资源战略 方向步明确，不能有效的为集团的战略方向服务，不能有效的促进 集团战略的实现。 1.2 内部缺乏公平性 海通集团员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩，从薪酬方面体现不 出员工创造的价值，不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀的 员工或沦为平庸，或萌生退意，不能有效的激励员工；员工将近 四、五年内薪酬没有变化，员工分享不到企业成功所带来的好处， 使员工缺乏责任感和使命感，缺乏希望； 1.3 岗位缺乏科学的评价 由于没有科学的岗位评价技术和管理方式，导致不能合理的评 价各个岗位的价值，导致贡献与薪酬没有很好的匹配，从而导致内 部薪酬的不公平性。 1.4 外部缺乏竞争性 薪酬偏低，在市场上无竞争力，不能有效的吸引人才的加盟， 使公司没有新鲜活力和人才断层。 1.5 缺乏有效的激励途径 海通集团员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取 得更好地薪酬，而且激励员工只能提升提升职位，一则不能任人为 才，不能根据员工的特长配置合理的岗位，导致人力资源浪费；二 则由于管理岗位的约束，导致不能有效的激励员工或者导致管理岗 位膨胀。 2 2、海通集团薪酬管理定位、海通集团薪酬管理定位 2.1 系统定位 要使薪酬体系持久的促进海通集团战略目标方向发展，必须要 从结构上来思考薪酬体系，从集团战略层面来思考薪酬分配与战略 目标的内在关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的 独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制度， 使制度能有效的运用。因此，海通薪酬管理体系系统必须结合战 略，管理与制度三个层面来考虑。 2.2 目标定位 现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人，以实现战略目标， 提升竞争能力和促进组织成长。为了实现海通集团长远的发展战 略，海通集团的薪酬管理的目标定位于： （1）建立稳定的海通员工队伍，吸引高素质的人才加入海 通； （2）体现内在公平，使员工保持良好的工作心态； （3）激发海通员工的工作热情，创造高绩效； （4）努力实现海通目标和海通员工个人发展目标的协调 3 3、设计思路、设计思路 针对海通集团薪酬管理体系所面临的问题和海通集团薪酬管理 体系系统定位和目标定位，华彩咨询提出以下几点设计思路： 1、2003 年 4 月刚完成薪资调整，建议暂时执行现行规定，但 应调整薪资的构成，采用岗位绩效工资制，强调贡献，拉开不同档 次和能力员工薪酬之间的差距。 2、到 2003 年底，依据新的设计，调整海通的整个薪酬体系。 3、薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系。 4、薪酬与绩效挂钩，根据个人对公司的贡献来确定薪酬，论功 行赏。 5、工作性质不同，采用的薪酬结构也不同。 6、在保持薪酬框架不变的条件下，对薪酬进行动态管理。 7、引入内部职称，实现员工内部成长途径的多元化。 4 4、解决思路、解决思路 4.1 以岗位来定薪 按照岗位的价值和外部竞争性，解决公司薪酬体系内部公平 性，和对外的竞争力。 4.2 不同类别工作的薪酬模式不同 4.3 薪酬与绩效挂钩 企业员工只能通过高绩效的工作，才能保证高薪酬，才能实现 自我的价值，才能保证员工之间的公平。 4.4薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系 个人收益的发展必须和组织目标是一致的，只有组织实现其目 标，个人才有发展，这样才能实现员工与企业之间的良性发展。 4.5薪酬进行动态管理 对薪酬进行动态管理，员工的薪酬能上能下： 1、职位不同，工资不同； 2、职位变化，工资相应发生变化； 3、根据公司目标的实现情况来确定公司整体薪酬的变动； 4、根据员工绩效考核的情况，来确定其来年的薪资调整； 5、同时绩效考核将与岗位调整以及职称变更严格联系。 4.6 引入内部职称 企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们 对于企业的贡献是一致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。 由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位 将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规划和 留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引 入内部职称体系,扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。 第二部分：框架篇第二部分：框架篇 一、海通集团薪酬设计的原则： 1、以公司战略为基础 这一原则要求一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注海通 的战略要求，要通过薪酬设计反映海通提倡什么、鼓励什么、肯定 什么、支持什么；另一方面要把实现海通战略转化为对员工的期望 和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体 现在企业的薪酬设计中。 2、以公平为原则 内部公平性：通过将员工分门别类，在考虑内部公平的基础 上，把可以采用相同的薪酬结构的员工结为一类，然后针对每一类 员工分别设计相应的薪酬结构。通过岗位评价来确定每个岗位的价 值。 外部公平性：通过对于公司所处的行业和不同地区的薪酬水 平，以行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平，使企业工资水平 具有竞争性。 3、发展为目标 公司薪酬的增长要以公司业绩的发展为依据，薪酬的发展要小 于公司业绩的发展，同时也要给于适当的增长。 4、绩效为导向 在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说薪酬要和考核结果 挂钩，作出多少贡献就拿多少薪酬；对于优秀的员工给与挑战性地 薪酬，对于不合格的员工，坚决给于调岗或劝退。 二、海通薪酬管理体系的设计流程 三、海通薪酬管理系统图 四 、 海通薪酬构成体系 注：华彩建议，员工的“失业保险、养老保险、医疗保险”等“四 金”划在薪酬之外发放。 根据海通的实际情况，结合未来发展需要，海通的薪资将有三 种分配方式并存，分别为：计件工资制、岗位绩效工资制和提成 制。其使用范围如下： 计件工资制：生产作业系统（仍沿用海通目前的制度，本报告 不涉及具体内容） 提成制：销售作业系统 岗位绩效工资制：公司各系统 五、薪酬的确定五、薪酬的确定 A A、、对执行岗位绩效工资制的员工对执行岗位绩效工资制的员工 1、职务等级的确定 根据工作的复杂程度，结合工作技能，知识要求，对于公司的 关键岗位进行评估，对公司的岗位进行排序，确定职务等级。 根据海通目前的情况，可以将整个职务系统分为十一个职等： 表 2－1 职等一 职 等 总经 理级 二 职 等 副总 经理 级 三 职 等 控股 公司 总经 理级 四 职 等 部长 级 五 职 等 控股 公司 副总 经理 六 职 等 副部 级 七 职 等 科长 级 八 职 等 副科 级 九 职 等 担当 级 十 职 等 助手 A 级 十一 职 等 助手 B 级 名称 2、个人工资总额的确定 不同岗位工作内容不同，其岗位的价值也不同。在进行职等划 分的基础上，根据不同岗位的价值，结合人才的市场价格，来确定 不同类别岗位的工资。同时拉开不同岗位的工资差距，强调工资的 价值导向和市场导向，按照知识，能力以及对公司的贡献来确定薪 酬。 2.1公司 4 月份开始执行新的工资制度。为了保证公司制度的 严肃性，华彩建议暂不调整现