盖洛普Q12之最详解

2015 打造敬业团队，从工作环 境改善开始 [文档副标题] [作者姓名] [公司名称] | [公司地址] 目录 一盖洛普Q12概述_______________________________________________________________________2 盖洛普Q12简述 . 2 盖洛普 “S”型成功路径. 4 盖洛普Q12与业绩关系. 4 调查方法 5 二 分析报告 ______________________________________________________________________________ 6 略 6 三 杨松老师管理实战辅导系列——从Q12到A12 __________________________________________7 Q1：我知道对我的工作要求。. 7 Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。 . 7 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。. 7 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 . 7 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 . 8 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 8 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 9 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 . 9 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 9 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。. 10 一盖洛普Q12概述 盖洛普Q12简述 要想把人管好，首先要把人看好，把人用对，创造环境，发挥优势，这是管人的根本。用中国的话来说，使每 个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度。盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营 部门进行了数据收集，然后对它们的105000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现12 个关键问题最能反 映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是盖洛普Q12调查。 盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚，Q12 就是员工敬业度的 测量标准， 可以用来了解部门中每个员工的工作状态和感受，进而测评基层部门的工作环境；作为管理指标， Q12 指出了一线经理应该关注的12 个工作维度，为管理工作指出了重点。 Q12的有机排列具有一定内在逻辑关系,可以按照需求理论分为四个阶段，即“员工敬业阶梯” （图一） ： 图一：盖洛普Q12员工敬业阶梯 盖洛普将解答这12 个问题的过程比做登山，并将具体的问题比喻为登山途中的四个驿站（图二） ： ➢大本营——我的获取 当员工取得新职位时，他的需求是最基本的。他想知道企业对他有什么要求，后续的工作安排，甚至 他也会很关心上下班的路途、办公用品是否完备。此时，员工一直在想的问题是——从这个职位“我 能得到什么” ，从而将这个阶段比作登山的“大本营”阶段。 ➢一号营地——我的奉献 当员工爬到一定高度，他的视角会发生变 化，这时他想知道是否称职，——“我在 我的成长 目前的岗位上干得好吗？别人认为我很优秀 我的归属 我的奉献 吗？如果不是，他们又是怎样看待我的？他 们会帮助我吗？”这一阶段，员工的问题主 要集中在“我能给予什么” ，他特别关心的 我的需求 是个人贡献和别人的看法。这些问题关注的 焦点是个人的自尊心和价值。 图二：走向敬业团队的旅途 ➢二号营地——我的归属 如果员工在“一号营地”得到了满意的答复，他会精力充沛地开始继续攀登，很快他就会达到“二号 营地” 。在这儿，他的眼界拓宽了，他会环顾四周，问自己： “我属于这里吗？”他也许是一个服务至 上的人，但身边的人是不是也都像他一样，整天为客户操忙；也许他的独到之处是拥有无穷的创造 力，但身边的人是不是都在锐意创新呢？不管他有什么样的价值观，攀登到这一阶段，他真正想知道 的是自己是否适应周围的环境 ➢三号营地——共同成长 “三号营地”是登顶前的最高阶段。在这儿，员工会急于看到每个人都有所提高。所以，他会问： “我 们如何共同成长？”这一阶段告诉经理们——惟有经历了前面三个阶段，才能卓有成效地进行革新。 要进行革新，并把新点子用于实际，就必须关注正确的期待（大本营） ，必须对自己的专长充满信心 （一号营地） ，还必须对周围的人是否接受自己的新点子做到心中有数（二号营地） 。如果他对上述所 有问题不能作出肯定回答，就会发现，要把所有的新点子用于实际几乎没有可能。最后的两个问题就 是用于测量“三号营地”效果的。 盖洛普员工敬业度指数： 盖洛普的敬业度指数旨在帮助客户组织了解其员工的敬业度总体水平。盖洛普基于对Q12项目与工作场所中多 种结果变量之间关系的深度研究开发了专有分析工具，根据Q12评测结果将客户组织的员工分为三类，敬业 （ Engaged）,从业（ Not Engaged）和怠工（ Actively Disengaged） ： ➢敬业员工：这些员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们 对工作环境方面的需求大部分得到满足。 ➢从业员工：这些员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求 仅得到部分满足。 怠工员工：这些员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且负面情绪较高。他们对工作环境的需求基本 没有得到满足。 员工对工作的感觉与企业管理者有直接的关系。如果员工感觉他们的上司十分关注他们的发展或者经常给予好 评和肯定,他们对工作将会更加敬业。雇佣合适的管理者对于打造敬业的员工队伍十分必要。优秀的管理者们早 已意识到,试图让员工克服他们的弱点是行不通的。因为,弱点不可能被完全克服,优势却可以无限发展。 盖洛普 “S”型成功路径 盖洛普通过对大量优秀企业成功要素的 相互关系进行了深入研究，并据此建立 了一个模型（图三） ，来描述员工个人表 现与公司最终经营业绩（公司整体增 值）之间的路径。盖洛普认为，实际利 润增长推动股票增值，可持续发展驱动 实际利润增长，这些都是“硬数据” ，可 以从报表中体现出来，单可持续发展是 软数据 硬数据 实际利润增长 股票增值 可持续发展 盖洛普路径盖洛普路径 GallupPathGallupPath 忠实客户 敬业员工 Q12Q12 由忠诚顾客来驱动，而顾客的忠诚度是 有敬业的员工来驱动，如果离开了敬业 的员工队伍，公司为顾客提供的服务、 产品都会大打折扣，也就谈不上顾客的 忠诚度。 从此进入 优秀经理 发现优势 因才适用 图三：盖洛普 “S”型成功路径 招聘并能够选择到优秀的员工，同时发现和挖掘员工的优势，做到因才适用，这是一名优秀经理的基本技能， 也只有这样，才能提升员工敬业度。 因此，Q12就是将这部分关键的“软数据”给体现出来，便于从管理的角度发现问题，并最终改善公司整体业 绩，保持增长。 盖洛普Q12与业绩关系 盖洛普12 个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系（图四） 。研究发现：员工敬业度高的公司与低的公司相 比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。并且，通过案 例表明：员