宝洁的人才培养方法

宝洁的人才培养方法宝洁的人才培养方法 我今天讲一个人问题，不再是简单营销问题。大家可能有一个问题， 既然你擅长营销，为什么来讲人才问题？在我看来任何一个企业都是一个 系统，就好象一个人一样，你系统作为一个人来说，无论是身体那一个部 分出现了问题，都会影响到整个身体健康。作为我来说，我始终认为营销 只是作为整个企业经营中一个组成部分而已，而人才是真正企业生长发展 主体。要想把企业真正做好，首先并不是解决营销技术问题，并不一定拥 有一个产品，也不需要你掌握非常先进科学技术，你首先要建立是要解决 人问题。在我心目中，始终把人问题和技术问题放在一个等同地位。今天 非常高兴向大家介绍关于人力资源方面一个重要话题，就是关于培训。 在座很多人可能参与过培训，或者是组织过培训，而且我们会发现 一个现象，这个现象就是一般来说随着公司规模不断变大，公司对于培训 重视程度就会大大增加，如果你现在回到自己公司里，对比三到五年前你 公司为培训投入成本，你会惊奇发现这个成本可能相差几倍甚至是几十倍。 一般说来，当一个公司发展到一定规模，或者说他发展存在着一点时间之 后，培训就成为一个公司存在和发展重要话题，就被提到议事日程上。为 什么呢？因为在组织行为学中有一个重要模型，这个模型因为今天没有带 来，所以口述给大家。 所有企业都是一个组织，组织行为学中有一个重要模型，他说一个 组织中创造价值，等于三个要素之间乘积。第一个要素是员工潜在绩效， 就是全体员工所可能创造价值之和。第二个要素是组织资源，也就是说组 织所拥有资源，这是一个乘关系，就是员工潜在绩效乘以组织资源，再乘 以这个组织机遇。一个组织要想创造价值，主要是受这三个要素影响，我 们国家企业大多数发展初期，都是以最后一个要素为支点，就是因为机遇 而成长起来，往往是抓住中国这个市场给我们国家企业所留下大量机遇， 然后借此机遇发展起来、成长壮大。在抓住机会之后，很多企业就开始创 造一定资源，规模也越来越大，资本也越来越雄厚，这个时候大多数企业 都开始运用组织资源来成为自己组织成长发展动力。例如国内很多大型企 业已经开始利用他们资本优势，开始收购、整合，然后投资，比如说很多 企业开始投资房地产、投资很多不同行业，为什么？因为他们在利用组织 所拥有资源。但是随着国内企业不断成长，资本本身创造效益也会不断下 降，当机遇和组织资源都不能成为主要创造价值能量时，员工潜在绩效就 成为一个组织长期发展最主要动力。随着企业发展，发挥员工潜在绩效就 成为了一个组织成长和创造价值主要动力。 怎样发挥员工潜在绩效呢？其实这个问题是由三个方面组成。员工 潜在绩效发挥是由培训，就是你能不能把全体员工通过培训，将他们能力 逐步提高，使他们能够解决或者是独立解决更多问题，这个是排在第一位 重要要素。第二，能不能创造一个有利于员工创造价值环境，包括员工学 习与培训环境，也变化一个重要要素。第三，你是否可以通过各种手段提 升员工和改善员工态度。这三个方面，就成为发挥员工潜在绩效三个核心 要素，我们又把它分为培训、组织环境和文化三个方面。 今天我们讲培训，它重要意义就是这样一个逻辑，培训是提高员工 绩效三大要素之一，而员工绩效是大多数企业成长过程中主要动力之一， 换句话说，培训也就是一个企业长期发展动力要素之一。培训对于企业来 说，从组织行为学角度来说就是这样。 下面我给大家介绍一下国际公司，以我原来工作宝洁公司为代表这 些企业，他们对于人才培养理念和方法是哪些。首先我们要讨论第一个问 题，培训目是什么？这个问题大家听起来可能觉得很简单，认为不必要谈， 因为我们都知道培训重要意义是将人培训更好，如果是这样一个笼统而粗 放观点定义培训，就必将导致使你失去培训方向。很多人听过很多培训， 也可能组织过培训，大家都已经深深感受到无限制做培训并不一定能够帮 助企业创造价值，有时候盲目引入各种各样类型培训反而会降低组织创造 价值能力，什么原因呢？很简单，就是因为你对培训目定义有问题。有企 业将培训当做福利，有企业会将培训当做全员素质提升而对待，而这两种 观点表面看是对，而从实践角度来说却是不对。因为我们每一个员工，在 一个组织中，他作为一个组织一员，必须要为组织目去服务，而作为一个 商业企业来说，他最终这个组织目就是要去创造价值，我们在这个组织中 所做任何事都必须要服从于最高目，那就是创造价值。提高全员素质和组 织能够创造最大价值，没有直接和必然联系，至少没有等比联系。什么才 能成为和组织最大目标联系在一起呢？培训最终目，其实只有两个字，就 是要让你“称职” ，公司里每一位员工，他所懂知识、能力、技能和他岗位 是相互匹配，只有这样培训才是围绕着组织最高目标而展开培训，才能变 得更加有效，只有围绕称职这两个字展开培训才能在实践中真正体现出效 果。 培训不是福利，不是全员素质提高，也不是说不管有用没有用，我 们必须要做事，培训最终目就是让组织中每一个人都能够称职、优秀完成 这个岗位使命。这就是宝洁对培训目。围绕称职两个字，我们就必须要思 考了，要想做好培训必须要深刻理解培训，首先要理解企业当中到底有哪 些职位，如果不了解职位很难保证设计培训课程是满足员工，所以必须进 行岗位分析。我今天准备PPT，大家可以看一下，如果培训目是为了称职， 首先要对“职”这个概念进行分析，根据项目管理思想，对企业中职位进 行分析之后，发现我们所有企业，不管是哪一个部门，做工作都可以按照 这样五个层级进行划分。第一个层级是系统层级，往往是指一个公司最高 领导职位，这种职位往往是会对公司整体结果，就是系统结果负责，他并 不一定对公司某一个公司所做某件事负责，他主要是负责公司最终结果， 对销售额、利润负责任，这是系统层级。 第二个层级一般是指公司总监级别这个职位，通常是负责将公司相 对较大指标，化成以效益为单位更小工作单位，这个层级我们称为计划层 级，通常在公司中是总监级别。再往下是项目层级，项目是比计划更加一 小单位，而且是一个独立工作单位，这个层级所对应岗位通常是指我们项 目经理、产品经理、销售大区经理、人力资源部经理等等不同部门经理， 包括培训部经理等。再下一个层级，我们称为任务层级，将项目进一步分 级之后比项目更小一级工作单位，这个单位我们称之为任务层级，所对应 是我们公司中常用主管级别。再向下，任务又有更细小活动组成，活动所 对应是什么呢？就是我们通常所说助理、秘书、普通文员。 这就是对各种不同企业，通过抽象和概括之后，对“职”进行分析 结果，我们发现不管是那一种类型企业，或者是那一个行业，你企业内部 都分成了这样五个基本层级。宝洁培养人才体系，正是基于对职位分析来 逐步展开。他对系统分析发现，系统一层一层向上提升时候，管人能力在 不断提升，比如说活动级秘书是不需要管任何人，而到了主管，可能就需 要对人进行管理了，往上走项目经理、计划经理到经理，管人能力要求越 来越高。如果要让他们称职话，还必须要具备一种管事能力，也就是管事、 管人。 我们仔细分析发现，除了管事、管人能力，还需要一些基础素养作 为各个层级基本习惯，如果给大家打一个比方，比如说一个普通老百姓进 入军队，要做怎样训练呢？通常首先是进行军训，新兵训练大概是六个月 左右，往往