新加坡航空的人力资源管理

本文由men_1234567890贡献 doc文档可能在WAP端阅读体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 寻求低成本高效益的卓越服务，新加坡航空的人力资源管理 寻求低成本高效益的卓越服务， 低成本高效益的卓越服务 作者：Jochen Wirtz, Loizos Heracleous,Nitin Pangarkar 翻译：袁玲 服务人员是供应卓越服务和提高生产率的一项关键投入， 而这两样恰恰都是 竞争优势的来源。然而，在服务型组织中的全部工作中，要求最苛刻的莫过于一 线工作。在这里，员工必需快速、高效地执行任务，并且友好地对待顾客、供应 帮助。因此，对于服务型公司来说，其挑战之一就是正确的管理人力资源。很多 胜利的服务型组织都明确要求有效的人力资源管理——包括聘请、选拔、培训、 激励和留住人才。比起其他资源，高质量的人力资源是竞争对手最难以仿照的。 新加坡航空的总体战略与支持实力 新航已经摘取了战略胜利的圣杯：持续的竞争优势。尽管航空业的挑战重重 ——灾难性的商业周期、供过于求、难以进行差异化、高风险以缺乏结构性吸引 力。不过，在过去的 35 年里，新航始终超越了竞争对手。 迈克尔· 波特的闻名的一般竞争战略模型建议说： 找寻持续竞争优势的公司， 应当在成本事先和差异化之间做一个明确的选择，同时确定想进入的市场领域。 波特认为，选择任何一种战略，要支持和实施它，都应当安排相应的资源和 其他战略行动；假如两种战略都选，将会使公司陷于冲突中，达不成任何一种战 略，使公司 “夹在中间” 。 然而，看起来，新航已经胜利地把差异化（在市场定位以及服务质量方面） 和低成本战略（为了获得卓越业绩的内部执行成本）融合在一起。新航的成本水 平，以每“可售座位公里” （ASK）的成原来表示（这也是航空业通用的成本单 位） 与廉价航空公司相当。 新航的每 ASK 成本， 2003-2004 年是 3.9 美分、 2004-2005 是 4.2 美分、2005-2006 年上升到 4.5 美分；与之相比较，2003-2004 年，EasyJet 航空公司的每 ASK 成本是 6.9 美分、英国航空公司（British Airways ）是 12.5 美分、汉莎航空（Lufthansa）是 14.6 美分。 新加坡航空自成立以来，高质量和高效率就是其目标的一部分，其目标是： 为顾客供应最高水平的服务：平安、牢靠、经济； 创建利润，为投资者带来满足的回报，并为其再投资供应足够的资 源； 在全公司范围内，实施人力资源管理战略，吸引、培育、激励、留 住为公司做出贡献的员工； 最大限度地利用各种资源，提高生产率。 从战略的资源角度看， 全部公司都拥有各种资源 （有形的、 无形的） 或实力， 或者有效整合资源以实现战略的实力。然而，鲜有公司拥有的实力可以达到以下 四个标准：对顾客有价值、稀有、难以仿照并且难以替代。这些实力可以被称为 核心实力，假如它们能与公司战略、市场条件一样，将发展成为公司持续的竞争 优势。公司假如培育并且发展这些核心实力，将比其竞争对手更有可能取得更长 远、更卓越的业绩。 本文描述的新航的有效的人力资源开发实践， 以及这些实践与战略相整合的 实力。看起来能达到核心竞争实力的标准，为新航的持续竞争优势贡献了力气。 有效地管理员工，供应持续的卓越服务 有效地管理员工，供应持续的卓越服务 员工 过去的 7 年里，通过深度案例探讨，我们谛视了新航的战略以及竞争力，尤 其是以低成本高效率的方式供应卓越服务的企业核心竞争力。 考虑到服务行业的特性，人力资产对于服务型公司是至关重要的。人力资源 管理以及相应的人力资源质量是竞争对手难以仿照的。新航的“新加坡姑娘”已 经成了新航的代名词， 以及卓越服务品质的化身——很多航空公司还没能将空乘 人员“品牌化” 。另外，在顾客看来，一线员工就是企业本身。新航授予一线员 工这样的权利：在服务顾客时，可以自行做出适当的确定；并在服务过程中即时 进行修正。最终，一线员工以及服务是品牌的核心部分。 新航特别注意员工选拔、培训以及激励，尤其对于一线员工。新航人力资源 战略中的五大相辅相成的因素，加上高层管理者的身体力行和榜样作用（见图 1） 对于新航供应低成本高效益卓越服务的实力， ， 起了关键作用。 虽然事实证明， 这些要素可以提高服务型企业的业绩， 不过很多服务型企业还没能胜利落实这些 要素。 图 1： （1） 严格选拔和聘请员工 （2） 大量投资于员工培训与再培训 （3） 打造优秀的服务团队 （4） 授权一线员工 （5） 通过嘉奖与认同，激励员工 卓越服务的领导力 严格的选拔与聘请流程 严格的选拔与聘请流程 人力资源战略从聘请起先， 在这一环节， 新航就实行了一套特别严格的体制。 首先审查应聘人员年龄、学历以及身体条件，候选空乘人员须要满足一系列的条 件。达到基本要求后，他们要接受三轮面试、制服测试、水中信念测试、心理测 试以及一次派对。在每年前来应聘的 16,000 多人中，公司大约会录用 500-600 的新人，来补充 10%的人员流淌率所带来的缺口（包括自愿流淌和被迫劝退） 。 试用期间，在最初的培训之后，公司亲密监控新员工的表现——通过飞行主管提 供的其 6 个月的月度飞行报告。通常，只有 75%的新员工能够得到公司认可、签 下 5 年的合同，20%的新员工的将被延长试用期，其他的人则没能通过试用期。 由于新航空乘人员特殊的社会地位以及新航工作的独特魅力， 尽管聘请流程 严格、对举止仪容的要求颇高，仍旧有很多来自当地及周边国家、受过良好教化 的年轻人前来应聘。 新航享有的盛誉——航空业内服务的领头羊及全面培育人才， 使得公司能够 吸引很多青年人。很多中途辍学的学生和毕业生，都特别中意新航的工作，并且 认为新航的工作经验，是将来获得其他公司更赚钱工作的敲门砖。 高级经理强调说，新航找寻的员工，是那些能够体察顾客感受的人，并且快 乐、友好和谦逊。 第一轮是小组面试，获得对应聘者的整体评价，然后是英语实力测试，考察 其语言实力；接下来，就是一对一的深度面试了，目的在于考察应聘者是否拥有 新航要求的空乘人员所具备的核心价值观和实力；然后是心理测试，来确定之前 的面试结论。制服测试是为了考察应聘者穿上“沙笼可芭雅”服（新航女性空乘 人员的统一服装）后的体态、步态和整体形象。 应聘者通过这一轮筛选后，还须要进行水中信念测试。测试在新航的飞行安 全部门训练池中进行，应聘者须要从三米高的地方跳下。这一测试是为了考察应 聘者是否怕水——万一空乘人员须要帮助乘客从水上紧急逃命。 接下来的面试由管理层进行，一位高级副总裁和负责空乘服务的资深员工， 来面试这些留下来的应聘者。最终，应聘者参与一个派对，使得管理人员可以更 进一步视察应聘人员的人际交往和风度。这套严格的聘请流程，合理地保证了新 航能雇用到合格的员工，最终只有 3%-4%的应聘人员被雇用。 大量投资于员工的培训与再培训 正如 Schneider 和 Bowen