人治法制化：企业管理陷阱

精心整理 人治法制化：企业管理陷阱人治法制化：企业管理陷阱 人治法制化是指将受控个人的不科学的流程、方法形成文字并上升为公司的作业 或、标准、程序，它以制度形式掩盖人治实质，给人以法治表象。 在人治逐步向法治转化的过程中，我们往往会将貌似合理而实际上带有浓厚人治色 彩的管理方式方法认为是法治手段，并将此形成制度。人治法制化通常常表现为四 种形式， （1）采用规范化方法取代无序方法，但仍保留旧的管理思想； （2）个人或部门意志形成或决策依据； （3）信息、管理方法、作业方法不加整理、分析、提炼即形成或决策依据； （4）制定“人治”的。我们通过案例依次来分析人治法制化管理现象。 一、“人治法制化”的表现形式一、“人治法制化”的表现形式 1.换瓶问题：“法治”的瓶子装了“人治”的酒 【案例一：干部竞职制度】 小刘是一家具有 16 年发展历史的制造企业 Y 公司的秘书，这些天都忙着为老总出席 某电视台的准备材料。总结成功经验，小刘认为干部选拔任命机制对于公司领导班 子建设的功不可没。 Y 公司现有员工 6000 人，管理干部与基层员工的比例为 1：20。公司干部任命方式 经历了三个时期。公司成立初期，公司简单，人数少，干部任命采用“钦点式”， 即由直接选拔任命。第二时期采用“提名制”：候任干部人选由直接主管考察选定， 周边同事民主评议分占考察分的一定比重，根据考察情况任命干部。实施过程中， 精心整理 人们发现直接领导在“提名制”游戏规则中起决定作用，民主评议往往成为。鉴于 此，Y 公司在第三时期改用“竞职制”选拔干部，简要的程序如图表1。 但是，小刘偶也有听到关于员工关于干部晋升人为因素重的抱怨。不都是按制度运 作的吗，为什么还有抱怨呢？ 从“钦点式”到“提名制”，是 Y 公司干部选拔制度化的开始，从“提名制”到“竞 职制”则是干部选拔机制的完善与提升。 “提名制”使公司对候选人的考察变得更直接，减少了信息失真的可能性；“竞职 制”开放报名渠道，采用笔试、小组甚至专家参与等方法，其中的每一个环节都有 多人参与并有相应监督。“竞职制”在管理思想和操作方法上都体现了更多民主和 科学的成份。但是，无论是“提名制”，还是“竞职制”，直接上级都可以利用制 度规则，如提名权、对的、分50%的权重、三选一等，在实际意义上决定干部最终人 选，反观民主评议、自荐报名、公开的笔试、“公证人”(如人力资源部)监督、专 家参与出题等成为制度中的次重要的管理行为，而且在一定程度上掩盖了个人可以 决定干部任命的事实。用通俗的话讲，竞职制是新瓶装老酒式的制度，只是换了个 瓶子。 2.本位问题：“法”的制度被人的意志所左右 【案例二：需求调查】 由于 S 集团业务发展迅猛，业务部门需要大量人才支持工作。临近年底，负责工作 的李经理接到指示，要求制订、实施2002 年度应届和在职人员需求计划。李经理具 有丰富的经验，深知由于业务发展迅猛，年初通过工作分析确定的定岗定编已不能 作为的依据。为防止部门随意增员，李经理依据往年作法制作《员工增补需求调查 精心整理 表》 ，并要求各部门在“原因”栏详细说明原因。 图表 2.S 集团 2002 年度员工增补需求调查表 部门：现员工总数增员总数 序 拟聘职第二拟 职位 学经 专业 号位聘职位 编号 历验 特殊要求原因 部门领导签字：时间： 经验和角度而不是事实决定了最终的答案。丰足的人力资源配置有助于减少个体工 作量、提高工作质量、对应突发事件，从而降低的风险。因此，如果缺少有效的诊 断方法和激励监督机制，部门主管倾向于超出实际需求地增补人员――接着就产生 人浮于事、组织臃肿的现象。本案中，需求信息决定了2002 年计划，然而，需求是 不能作为决策依据的。相对较为可取的方法是，根据年度经营目标、人工成本预算、 业务发展、工作分析、人才流出率与流出分布、企业培养、骨干培养等客观信息， 经综合评价后决定计划。需求信息只能作为决策的参考，而不是依据，否则就意味 着个人或部门的意志取代了系统的理性思考。 3.摄像问题：场景没有布置，问题被“照片”正式认可 【案例三：职位设置与描述】 Q 公司是一家有 300 多名员工的高新技术企业，前几年忙于产品研发和业务拓展，几 乎没有精力顾及组织建设工作。现在，组织建设成为阻碍业务成长的瓶颈，职责落 空、重叠、散落等导致了工作不到位和人力资源浪费，用工程部经理的话说，是“象 精心整理 生产队一样，要么没人做，要不大家一起上”。 因此，职位说明书编写工作成为今年管理工作的重点。公司专门成立项目团队主持 这一工作。项目组首先对作了局部调整，并收集各部门的职能、职位设置情况，经 明确工作的责任、协助关系后将公司职能一一分解，最后部门根据新的职能分配和 职位设置编写职位说明书。Q 公司根据职位说明估职位工资，设计考核指标和职业发 展等工作。 本文把对现状不加任何优化和改善，直接拷贝或转化成公司的管理方法称为摄像技 术，把由此产生的现象称为摄像问题。职位的功能是由组织和流程纵横两个维度决 定的，职位是组织的最小单位，是流程(线段)的一个点。职位的设计、设置及职位 说明书的编写是在流程和组织优化的基础上进行的(如图表 3)。少数公司孤立地看待 职位说明书的编写工作 ， 认为编写只是描述现状 ， 无需优化 。 Q 公司的做法稍进一步— 对组织进行了优化，不足之处是没有流程支持的组织也只是一个建在沙滩上的松散 组织。Q 公司的编写方法就如编药谱，各种药的药性、产地、主治疾病等都写明白了， 并按呼吸系统、循环系统等分类编辑，但还是不能治病，因为它没有形成一个处方。 当然，摄像技术在某些特定领域内是非常好的管理方法，如。 4.承包问题：放纵“诸侯”作乱 【案例四：财务预算】 办公室角落里头的复印机引起了新任林先生的注意。林先生发现S 公司几乎每一个 部门或至少是每一个楼层都有一部复印机。进一步调查发现复印机、、传真机、投 影仪等办公用品存在大量闲置现象，而闲置是因为各部门重复采购，重复采购是因 为部门财务预算采用承包制，即在财务预算范围内，部门自主支配费用。承包制的 精心整理 指导思想是“总额控制、宏观调控、分权自治”。 内部承包制曾被认为好处无边：高层终于可以从繁杂的事务性工作脱身出来，专注 于战略性工作；下放自主权，大集团有小公司的灵活性；调动基层的积极性，提高 了效率；大幅削减监督环节和监督职位，减少监督成本。 S 公司却告诉我们：放弃监 督和支持和承包制，使承包实体成为一个“黑箱系统”。这样产生的问题是：(1)重 复建设，不能共享资源；(2)重复建设导致高维护费和管理费；(3)承包分治，没有 规模效益；(4)放弃监督，引致高经营风险。风险增加的损失抵销了放弃监督而减少 的成本；(5)承包实体缺乏指导和支持，发展起点低；同时，为了获得更多的资源而 最大程度地依赖、消耗，如 S 公司各部门为了不被削减办公费用，都趋向于花完预 算。本案中，部门不合理地使用预算就是人治，承包制就这一人治管理方式的法制 化，而预算最终还是归人部门(个人)意志的从仆。 人治法制化现象存在于的方方面面，如、、等，其表现形式总结如图表4。当然，我 们要将为了保持管理弹性，发挥人的主观能动性而采用的管理方法