事业部方案1

浙江欧麦特电子有限公司 编制： 日期： 按 钮 事 业 部 成 立 策 划 书 王肖策 王金 2016 年 7 月 1 浙江欧麦特电子有限公司 按钮事业部成立策划书 目录 一。 按钮系列开关现状· · · · · · · · · · · · ·（2~3） 二。 成立事业部的目的和意义· · · · · · ·（4~6） 三。 事业部与总公司的关系· · · · · · · · · · ·（7） 四。 按钮事业部的组织架构及职能· · ·（7~8） 五。 按钮事业部运行时间· · · · · · · · · ·（9~10） 2 一．按钮系列开关现状 1.1背景现状 1.1.1 目前我公司产品大类为轻触开关、按钮开关、按键开关等其他 附带销售的开关，小类产品拓展至上百种，物料配件上万种。由于产 品大类小类混合生产， 在生产和管理过程中， 出现了 “配件混乱” “管 理不细” “技术不专” “周转过多” “费用不明”等情况。这就潜在的 会出现很多品质异常，成本无法核算等一系列的问题， 不利于产品的 精益化生产和技术品质的提升。 1.1.2 按钮系列开关品质问题相当严重；市场订单严重下滑；传统的 手工作业，自动化程度不高导致劳动生产率比较低下； 较高的生产成 本，严重影响到公司的整体利润和企业规划。 1.1.3 现有的按钮系列开关，市场上已经存在了 10 余年，没有新的 产品，市场应变度不高，缺乏新鲜感。现代市场竞争主要是价格和质 量的竞争，公司现有管理模式下很难处理这两大难题。 1.2解决策略 1.2.1 配件混乱解决方案：通过先进的仓库软件及更完善的物料编码 规则，并由专职人员负责可以解决配件混乱的问题。 3 具体体现在：目前计划引进新的 ERP 管理软件，对按钮系列划 分单独仓库，对所有按钮系列的物料配件进行盘点及品质验证， 并将 该系列的物料重新进行物料编码， 由仓库人员专职负责保存、 监督及 跟进。 1.2.2 管理不细解决方案：主管专职化管理，组长精细化管理，推进 管理软件化。 具体体现在： 由产线主管对按钮系列的所有生产工序进行专职 化管理，形成事业部编制管理；将各工序、工艺形成组长制管理，各 工艺由组长负责，形成报表管理；引进先进的生产管理软件，对管理 形成软件化。 1.2.3 技术不专解决方案：技术专职管理，客户与公司的技术交流。 具体体现在： 由技术专员专职负责按钮系列开关的图纸管理、 规格管理、技术研究，对按钮生产过程中出现的品质问题进行技术分 析并解决问题。对客户所提出的技术品质改进做针对分析。 不定期的 对重点客户或者品质异常的客户进行拜访及交流， 掌握客户的品质及 技术要求。 1.2.4 周转过多解决方案：形成流水线式的生产模式，取消发料室。 具体体现在：将各生产工序相互连接形成流水线式的生产模 式，以各工序为中心，建立待转区，以各工序组组长为连接点，避免 物料周转过多，且物料配件由物控员直接管理。 1.2.5 费用不明解决方案：建立财务二级核算机制。 具体体现在：形成二级核算，将销售额、人员工资、机器设备、 4 半成品、杂费等费用单独计算。 1.3思路 要改变现状， 就得体现在一个 “专” 字。 对公司经营的所有类型， 把按钮独立出来， 针对按钮开关遇到的瓶颈问题快速做出反应逐一解 决。当企业发展到一定规模，为了进一步追求利润，这就要求企业内 部各资源的有效整合，从而对市场更快的做出反应。 二。成立事业部的目的和意义 2.1 事业部定义 事业部是指以某个产品、地区或以顾客为依据，将相关的研究开 发、采购、生产、技术、品质、销售等部门结合成一个相对独立单位 的组织结构形式。在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是 一种企业分权式的集中管理机构。 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。 事业部是在企业 宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部 门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能， 同时也是产品责任单位或市场责任单位， 对产品设计、生产制造及销 售活动负有统一领导的职能。 事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的 利益；相对独立的自主权。 2.2 事业部优劣势 2.2.1优势 5 2.2.1.1 事业部作为利润中心，追求利润最大化，由此可以增强企业 活力， 促进企业的发展， 也有利于企业高层领导评价某种产品 （按钮） 对公司总利润的贡献大小，从而做出指导企业发展的战略决策。 2.2.1.2 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模， 采用专用设备， 并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到 最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。 2.2.1.3事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有 效的进行，事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能 制下需要高层管理部门过问。事业部经理要以事业部整体来考虑问 题，这有利于培养和训练全面管理型人才。在这样的条件下，高层领 导的管理幅度可以适当扩大。 2.2.2劣势 事业部的相对独立，对一些原本共性的资源的利用，也带来了负 面的影响，产生了“内耗”，管理成本会增加。但是从长远来说，专业 化生产会提高劳动生产率和发货及时率， 顾客满意度也会提升，行业 口碑的提升，这是一种无形资产的提升，会带来潜在客户的订单。因 此从这方面来讲利润还是有保障的。 2.3事业部主要特点 2.3.1 专业化管理部门 按企业的产出将业务活动组合起来， 成立专业化的生产经营管理 部门，即事业部。凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务 6 等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管，事业 部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利 润。 2.3.2 政策与经营不同 在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，实行事业部 制，企业最高领导层可以摆脱日常的行政事务， 集中力量研究和制定 企业发展的各项经营战略和经营方针， 而把最大限度的管理权限下放 到事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主 经营，充分发挥各自的积极性和主动性。事业部是完全自治的。 2.3.3 利润独立核算 在横向关系方面， 事业部为利润中心， 实行独立核算。 这就是说， 实行事业部制，意味着把市场机制引入到企业内部， 事业部与总公司 间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。 2.4 事业部成立的意义 2.4.1 能较好地调动经营管理人员的积极性；事业部制以利润责任为 核心，能够确保公司获得稳定的利润； 通过事业部门独立生产经营活 动，能为公司不断培养出高级管理人才。 2.4.2 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也 能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。 所以，这种组织 结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性 7 2.4.3 有利于最高领导层摆脱日常行政事务， 成为坚强有力的决策机 构，同时又能使事业部发挥经营管理的积极性和创造性， 从而提高企 业的整体效益。 2.4.4 事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位， 但 是， 由于事业部自成系统、 独立经营， 相当于一个完整的企业，