丰田低成本战略

丰丰 田田 战战 略略 管管 理理 模模 式式 姓名：马燕敏 班级：文商 091-1 学号：7 一、丰田独特的“低成本”管理理念一、丰田独特的“低成本”管理理念 在激烈的竞争中， 控制成本一直是人们乐此不疲的话题，并由此诞生了很多 管理概念及工具。而在实践中，丰田汽车也正是以它的高质量、低成本、低油耗 享誉世界。 但如何理解 “低成本” ， 恐怕我们的认识和丰田理念就失之毫厘差之千里了。 与福特推崇“规模经济效应”完全不同，丰田生产方式倡导的是：以“杜绝 浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式” 。 相比生产的规模效应， 丰田更看重从生产者到供应商以及物流配送、 零售商， 大家都来合理地调整自己，按下游对产品的需求时间、数量、结构，以及其他的 要求组织好均衡生产、供应和流通。在丰田看来，单位成本低只是在生产领域， 但对整个供应链来说， 这之后所付出的成本可能要远远高于规模经济所节约的成 本。 确切地说， 丰田现场管理方式就是一种不做无用功的精益生产方式，其核心 思想是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产” ，准时化和自动化是其两大支柱，看 板管理是实现目标的管理工具， 而持续改进是丰田现场管理方式得以成功的文化 基础。 （一）彻底杜绝浪费（一）彻底杜绝浪费 “彻底杜绝浪费” 是丰田现场管理方式的基本原则。丰田所说的浪费指生产 上“只能增加成本”的各种凶素，比我们通常讲的浪费概念要广泛而深刻，它有 两层意思：第一，一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，那砦不增加价值的 活动都要消除；第二，即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对 最少”的界限，也是浪费。具体表现为八种浪费，即生产过剩、现场等候时间、 不必要的运输、过度处理或不正确处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵、 未被使用的员工创造力。而且一种浪费会产生另一种新的浪费，形成恶性循环， 导致成本增加。 （二）合理性生产（二）合理性生产 “合理性生产” 是丰田现场管理方式的另一个基本原则。它要求企业以合理 配置和长期利用企业生产要素消除生产过程中一切不产生附加值的劳动和资源， 实现整体优化，追求尽善尽美，增强氽业适应市场需求的应变能力，获得更高的 生产效率和更大的经济效益。相比生产的规模效应，丰田更看重从生产者到供应 商以及物流配送、零售商，大家都来合理地调整自己，按照下游对产品的需求时 间、数量、结构以及其他的要求组织好均衡生产、供应和流通。 因为低成本只是结果而不是根本，降成本也可以用饮鸩止渴的方式实现。而 浪费才是衍生成本的真正源头，因而只有抓住“杜绝浪费”与“合理性生产”紧 紧不放，才能真正健康合理地实现“低成本、高品质” 。 （三）准时化（三）准时化 准时化(JIY—Just in time)生产，即以市场为龙头，在合适的时间、生产合适 的数量和高质量的产品。 均衡生产是指工件被拉动到生产系统之前要按照加+[时 间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工 工时上的平稳性，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。 （四）自动化（四）自动化 自动化就是指“带自动停止装置的机器” ，其作用就足杜绝乍产现场中过量 制造的无效劳动，防止生产不合格品。 （五）看板管理（五）看板管理 看板管理是丰田现场管理的管理工具。 看板最常用的形式是装在长方形塑胶 套中的一枚纸卡，纸卡大致分为两类：一类为取货指令或搬运指令，一类为生产 指令。现场生产以看板为中心统一整个生产流程(丰田公司内部以及协作企业之 间)物的流动，起到传递情报和指令的作用：以生产上序的最后一道工序为起点， 开始给装配线提出乍产计划， 由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需 要的数量、需要的东西，而前一道工序则只生产所需领取的数量。在运往生产线 的零部件箱边上部会贴有象征丰田现场管理方式的看板， 它可以预先防止生产现 场可能出现的最大失误——过量生产， 同时让生产出不合格品的工序及时发现问 题。 标准作业表是看板管理的延伸和实现的前提。 丰叫公司的标准作业表明确地 记载着标准作业的三个要素：周期时间、作业顺序、标准存活量，主要解决如何 在高效率生产的各种条件下，更有效地把物、机器和人的作用组合起来，实现最 优的作业组合。 （六）持续改进（六）持续改进 持续改进是丰田现场管理方式得以成功的文化基础， 可以说没有改善就没有 丰田现场管理方式，更没有丰田模式。 这里的改善有三层含义：一是从局部到整体永远存在着改进与提高的余地， 在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高；二是消 除一切浪费，不能提高附加价值的一切工作(包括牛产过剩、库存、等待、搬运、 加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费，必须经过全员努 力不断消除；三是持续改进，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不 断地改善、巩固、提高，经过不懈的努力和长期的积累，获得显著效果。 所以说， 持续改进思想已融入十田员工的血液之中，成为他们工作中不可分 离的一部分。在丰田员工的意识中，每一道工序、每一一个工位、每一件事情都 是他们永远的改善课题， 改善没有终点。 对于不能马上解决的问题， 丰田望求 “不 能放弃想法，要带着‘这里有问题’这样的意识每天检查作业点，或许什么时候 就会得到启示，考虑出非常好的提案” 。 二、低成本兼顾差异化二、低成本兼顾差异化 丰田现任社长渡边捷昭接受中国记者采访时对丰田模式的本质做了这样的 解读： “尽管有那么多关于丰田模式的书籍，降低成本、看板生产、共赢等可能 都是丰田模式的内容，但丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理 的。因为管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研 究和创新的思维。 ” （一）差异化（一）差异化 正如渡边捷昭所言：管理过程中的量化流程是西方的东西 ，丰田更强调一 种思维 ，即持续研究和创新的思维、系统与整体的思维。企业内部的每一个环 节都是相互关联的，每一个局部的效率都会影响着整体的效率。丰田模式是整体 的优化思想， 以合理配置和长期利用企业生产要素消除生产过程中一切不产生附 加值的劳动和资源，从而增强企业适应市场需求的应变能力，获得更高的生率效 率和更大的经济效益。 （二）尊重他人（二）尊重他人 丰田思想还体现在强调人的主观能动性。丰田认为，人是有主观能动性，有 创造性、有喜怒哀乐的。在企业管理中尊重人、尊重人性，让人有主动参与的积 极性，从而调动人的主观能动性、创造性，才能最大限度地提高生产的效率，才 能有持续创新的可能。丰田所实施的“管理参与制” 、 “终身雇佣制” 、 “合理化建 议活动”等制度全部源于激发员工的主观能动性。 丰田思维中的“人” ，既包括员工，也包括客户员工和供应商。 “客户优先” 、 不要把麻烦留给客户是丰田公司的核心原则之一， 而客户这一概念也不并局限于 最终用户。在流水线上，下一个工作站的用户就是前一个工作站的客户。 曾几何时， “低成本” 、 “价廉物美”是我们心目中的日企“绝招” ，可就是琢 磨不透它是怎么把成本“降”下来的。如今一叶知秋，丰田是以“杜绝浪费”而 不是简单用“降低成本”这样的字眼作为核心理念，才有了随