丰田公司目标成本法分析案例

丰田公司目标成本法分析案例丰田公司目标成本法分析案例 丰田公司成立于 1933 年，目前占全球汽车市场份额 10％，是仅次 于通用、 福特的世界闻名汽车公司。 丰田什么缘故能历经 60 年而充满活力、 旺盛不衰？就治理会计制度而言，专门大程度上得益于其闻名的丰田原创 ——目标成本法。 一、目标成本法的概述 专门多人熟悉丰田式生产治理体系的代表—— “及时制”(Just In Time，JIT)。然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的治理会计制 度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越 JIT 的讲法。那 是因为 JIT 仅为生产时期的生产治理制度， 而目标成本法则是进入生产时期 前降低成本与利润治理的综合性经营治理制度。 目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司职员通过几十年努 力探究出的成功杰作，是运用科学治理原理和工业工程技术开创的具有日 本文化内涵的成本治理模式。 按照丰田公司的定义，目标成本法是指从新产品的差不多构想、 设计至生产开始时期，为降低成本及实现利润而实行的各种治理活动。目 标成本法的核心工作是制定目标成本，同时通过各种方法持续地改进产品 与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工 作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商 与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。日本成本治理体系的建立，其 目的并非是要改变人们的价值判定，而是鼓舞经营治理人员、工程设计人 员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。 二、目标成本法的实施程序 目标成本法的要紧实施程序有 3 个时期： 1.以市场为导向设定目标成本 （1）新产品打算(Product planning)与目标售价制定 汽车的全新改款通常每 4 年实施一次，在新型车内市前 3 年，一 样就正式开始目标成本规划。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry 等) 设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品打算构想加以 推敲，编制新型车开发提案。开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、 宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构 成等)、开发打算、目标售价及估量销量等，其中目标售价及估量销量是与 业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情形、新车型所增加新机 能的价值等)后而加以确定的。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员 会核准承认后，即进入制定目标成本的时期。 （2）制定目标成本与目标成本的分解 【目标成本=目标售价-目标利润】 公司参考长期的利润率目标来决定目标利润，再将目标销售价格 减去目标利润即得目标成本。然后将目标成本进一步细分给负责设计的各 个设计部，例如按车子的构造、机能分为：引擎部、驱动设计部、底盘设 计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部。但并不是各设计部一律均 规定降低多少百分比，而是由产品经理按照以往的实绩、体会及合理按照 等，与各设计部进行数次和谐讨论后才予以决定。设计部为便于把握目标 达成活动及达成情形，还将成本目标更进一步地按零件予以细分。 2.在设计时期实现目标成本 （1）运算成本差距 目标成本与公司目前的有关估量产品成本（即在现有技术等水准 下，不主动从事降低成本活动下会产生的成本）相比较，能够确定成本差 距。由于车子的零部件大小总共合计约有2 万件，但在开发新车时并非 2 万件全部都会变更，通常会变更而须重新估量的约5000 件左右，因此公司 目前的有关产品成本能够现有车型的成本加减其变更部分的成本差额算 出。目标成本与估量成本的差额为成本差距（成本规划目标） ，它是需通过 设计活动降低的成本目标值。 （2）采纳超部门团队方式，利用价值工程寻求最佳产品设计组合 接着，进入开发设计时期，为实现成本规划目标，以产品经理为 中心主导，结合各部门的一些人员加入产品开发打算，组成一跨职能(cross -functional)的成本规划委员会。委员会的成员包括来自设计、生产技术、采 购、业务、治理、会计等部门的人员，是一超越职能领域的横向组织，展 开两年多具体的成本规划活动，共同努力合作以达成目标。 各设计部就能够开始从事产品价值分析和价值工程。按照产品规 划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构 件上。分析各构件是否能满足产品规划书要求的性能，在满足性能的基础 上，运用价值工程降低成本。如果成本的降低能达到目标成本要求，就可 转入差不多设计时期，否则还需要运用价值工程重新加以调整，以达到要 求。进入差不多设计时期，运用同样方法，挤压成本，转入详细设计，最 后进入工序设计。在工序设计时期，成本降低额达到后，挤压暂告一段落， 能够转向试生产。试生产时期是对前期成本规划与治理工作的分析和评判， 致力于解决可能存在的潜在咨询题。 一旦在试生产时期发觉产品成本超过目标成本要求，就得重新返 回设计时期，运用价值工程来进行再次改进。只有在目标成本达到的前提 下，才能进入最后的生产。 3.在生产时期运用连续改善成本法以达到设定的目标成本 约进入生产时期 3 个月后(因为若有专门，较可能于最初 3 个月发 生)，检查目标成本的实际达成状况，进行成本规划实绩的评估，确认责任 归属，以评判目标成本规划活动的成果。至此，新车型的目标成本规划活 动正式告一段落。进入生产时期，成本治理即转向成本坚持和连续改善， 保证正常生产条件，坚持既定水平目标。成本体系的连续改善是指持续改 进现行成本治理体系，使之能够对成本对象耗费企业资源的状况更适当地 加以计量和核算，以提升成本数据的决策有关性，适应变化着的新环境。 但值得注意的是，成本规划中的目标成本尚有其他功能，即可作为制定制 造时期标准成本(丰田称此为基准成本)的基础，且可连续至下一代新车型， 成为估量下一代新车型成本的起点。 三、丰田式目标成本法的特色 成本规划活动的目标细分至各设计部与传统的成本治理相比，丰 田式目标成本法所体现的成本治理思想特色要紧反映在如下几个方面： 1.拓宽了企业成本治理的范畴 传统的成本治理过程上重在操纵生产时期的耗费，在范畴上局限 于企业的内部。目标成本法超越了这一局限：在过程上，成本治理在产品 的整个价值链，从产品的设计、原材料的采购、产中、产后、产品的销售 和售后服务的全过程进行成本操纵；在范畴上，超越企业的边界进行跨组 织的治理，构建包括上游和下游的产品成本价值链和企业间信息交换系统， 使其相互作用，共同进行成本的操纵，同时提升产品制造商和零部件供应 商的竞争实力。 2.明确了企业成本治理必须着眼于以后市场以求取竞争优势。 丰田公司在制定目标成本的过程中，始终将其目标放在以后的市 场，而非今天的市场。目标成本法中所确定的各个层次的目标成本都直截 了当或间接地来源于猛烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本操纵和 业绩评判，明显有助于增强企业的竞争地位。负责将一项新产品的设想变 为现实的成本打算人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的 水平为基础，其它一切环节都以这一关键判定为中心。从推测销售价格中 扣除期望利润额后，成本打算人员开始预算构成产品成本的每一个因素， 包括设计、工程、制造、销售等环节