组织变革与发展

转型与创新转型与创新— 组织变革与发展组织变革与发展 【最新资料，【最新资料，WORDWORD 文档，可编辑】文档，可编辑】 转型与创新转型与创新 — 组织变革与发展组织变革与发展 黄培伦黄培伦主主 讲讲 □□ 学习目标学习目标       认识组织变革与组织发展的异同认识组织变革与组织发展的异同 了解组织变革的过程了解组织变革的过程 了解组织变革的方式了解组织变革的方式 认识组织变革的阻力认识组织变革的阻力 掌握克服组织变革的方法掌握克服组织变革的方法 了解组织发展的趋势了解组织发展的趋势 概概念念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革组织变革(Organization Change, OC OC) — 狭义仅限正式结构的改变； — 广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展组织发展（Organization Develop, ODOD) — 狭义指成员行为的改变； — 广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（组织变革与发展（ OC & OD OC & OD ）） 组织学习组织学习(Organizational Learning, OLOL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之 间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转 型，实现组织绩效的提高。 组织转型组织转型(Organizational Transation, OTOT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造， 注重组织的流程化、 团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并 重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革结构改革 组织设计 行为改革行为改革 培训和激励 技术改革技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模模 式式 系统模型系统模型（P.178 图 6-1） 过程 卢因模式（卢因模式（PP.178-179PP.178-179）） 解冻（解冻（unfreezingunfreezing）） — 创造变革的动力 机制 1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或 肯定； 机制 2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制 3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的 安全感。 变革（变革（changingchanging）） — 指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制 1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度 的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的， 并以这个人作为自己形成新态度 或新行为的榜样； 机制 2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选 出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（再冻结（refreezingrefreezing）） — 稳定变革 机制 1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。 成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制 2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新 的态度。 群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更 持久些。 吉普森模式（吉普森模式（P.180P.180）） 要求变革的压力 外部和内部 反 方案贯彻后的评价 结果与目标对应 反 图6-3 吉普森组织计划性发展和变革模式 识别问 题所在 分析问题： 确定变革方 案的目标 识别限制条件： 资源、结构 技术、时间 贯彻方案 时机、地点、深 选择方 案 对各种方案和 技术的了解 方式 格雷纳模式（格雷纳模式（ P.181 P.181）） 单方的权力单方的权力 命令/换人/调结构 分享的权力分享的权力 群体研讨与决策 授权的权力授权的权力 案例研讨/敏感性训练 莱维特模式莱维特模式 （（PP.182-183PP.182-183）） 以工作任务和技术为重点的变革方式以工作任务和技术为重点的变革方式 这种变革方式主要是指对组织部门、层次、工作任务进行重新组合，改变 原有的工作流程；更新完成工作和任务的技术工具，改变解决问题的机制和研究 解决问题的方法、程序。 以人为重点的变革方式以人为重点的变革方式 以人为重点的变革主要是知识的变革、态度的变革、个人行为的变革以及 整个群体行为的变革。 以组织结构为重点的变革方式以组织结构为重点的变革方式 表 6-1 变革组织结构通常包括的因素 1、规章制度 2、程序 3、正式的奖酬制度 4、汇报的要求 5、计划 6、部门划分的基础 7、控制幅度 8、矩阵组织结构 9、进度安排计划 10、信息沟通方式 11、工作班组 12、组织层次的数量 13、委员会 14、直线一参谋组织 15、工作绩效的标准 16、正式政策的权力 17、选择的标准 18、项目群体 19、预算 20、正规培训 21、指挥系统 策策 略略 策略探讨 策略原则 审时度势，因势利导 有理、有利、有节 策略目标 化解阻力，扩大支持化解阻力，扩大支持 PP.192-198 阻力分析（图 6.6，6.7） 抗拒改革的根本原因 策略重点 时机（时间）时机（时间） 幅度（空间）幅度（空间） 策略运用 力场分析法力场分析法 (PP.195-196) (PP.195-196) 创新的组织文化创新的组织文化 (PP.195-196) (PP.195-196) 时机与匹配时机与匹配 (P.196) (P.196) 提高成员参与程度提高成员参与程度 (PP 196-197) (PP 196-197) 运用群体动力运用群体动力 (P.197) (P.197) 综合措施综合措施 (P.198) (P.198) 有选择的 注意力与 保持力 组织抵制变革的 个人抵制变革的 习 惯 依 赖 性 担 心 不 了 经济 上的 原因 守旧 和安 全感 图 6-6个人对变革产生阻力的原因 对权力 的威胁 组织 结构 资源 的限 制 亏 本 组织 之间 的协 议 图 6-7组织对变革产生阻力的原因 前前 瞻瞻 发展趋势 组织体系 (PP.198-199) 组织结构 (PP.199-200) 组织管理 (P.200) 新型组织 团队结构 (P.200) 虚拟组织 （P.201） 无边界组织 （PP.201-202） 女性化组织 （P.202） 学习型组织 （（PP.202-203） 再造企业 （PP.203-204） 附录ZSZS 公司的组织变革与发展（公司的组织变革与发展（PP204-212PP204-212）） 案例 6-1新班子该如何行事 飞翔自行车工业公司的前身是飞翔自行厂。近年来该企业经营 业务颇有拓展，组织规模大为扩充。该企业新领导班子就任时，面临 机构和人事调整问题。总的意图是提高工作效率，最初的想法是机构 精简、人员精干，并且起用一批新人。然而，机构设置似乎缺乏客观 的尺度，而人事安排又有许多人为因素需要考虑。于是大部分时间都 在权衡人事安排。考虑到今后短期内不宜再作大的调整，因而尽量将 机构和人员配得比较齐。两个月后，宣布了调整结果。事后发现，机 构