酒店的降本增效

酒店的降本增效 现在，市场大环境竟争日益激烈，酒店业也遭受到了前所未 有的困难， 酒店业如何在当前形势下取得经济效益呢？对于竟争 而又微利的酒店业来说，成本管理的加强， 必然能带来经济效益 的提升，降本增效是改善酒店经营状况的有效手段。增收节支， 创造利润最大化是企业的最终目标。 通过创建勤俭节约的良好 企业文化，制定合理的成本费用考核奖惩制度， 并建立由专人负 责的监督检查体系，全面的成本控制体系就建立起来了。 成本控 制的加强， 必然能导致经济效益的提升， 从而为提高酒店竞争力， 创造利润最大化奠定坚实的基础。 1、 培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制 的前提。 员工处于酒店的最前线， 酒店的成本是否控制得好， 归根到 底取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业， 而老员工的作风极大地影响着新员工的行为， 这就需要建立整个 企业勤俭节约的文化。 特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯 会保留相当长的时间， 并且影响着后来的员工。 比如充分利用 “二 手纸” ，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一 面不再需要的纸； 对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草 稿纸用； 客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间 使用；破损的布草可作为抹布使用；晚上亮灯的时间随着季节、 天日长短合理调整； 员工离开办公室， 随手关灯， 下班关好空调； 食品加工时合理充分利用边角料等等。 企业文化的建立是一个长 期的过程，酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒 店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电， 酒店才能真正地做到成本最低。 2、树立“以人为本”的降本增效理念。 人是管理与经营的根基和土壤。 “以人为本”的观念，就是 充分认识人的价值，挖掘认得潜力，激发人的活力，有效地提高 人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。 降本增 效的实施主体是酒店的全体员工， 仅靠财会人员和部门经理来实 施是不够的，必须让全体员工积极参与， 让员工从思想上认识到 降本增效的重要性。酒店员工最熟悉酒店的经营程序， 服务规程 和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况， 也最熟悉控制 和降低成本的办法。员工的参与使得事事有人控制， 处处有人把 关，随时找差距，随时作调节，可以大大提高成本控制的效果， 充分发挥员工的潜能，还可以激发员工搞好控制成本的自觉性。 3、制定成本预算，建立成本考核奖惩制度。 成本预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制 定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目 标。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性 的原则。 有的酒店往往只对前台营运部门进行考核， 其实后台部 门费用的控制也十分重要。有的酒店考核部门总费用， 而事实上 有的费用员工是不能控制的，如信用卡手续费，营业税金等，这 些不可控成本若包含在考核中，考核就会产生偏差， 也会失去动 力。预算要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相 应的成本指标。 预算指标要合理并且要有挑战性。 指标过于苛刻， 实践中无法完成，也就失去了努力的动力；若指标过于宽松，很 容易实现，那也失去了控制的意义。 预算指标可以根据历史的数 据， 结合本行业的惯例， 分析未来的形势和酒店的策略综合得出。 预算指标要每个月都给，每个月要召开成本分析会， 对与预算差 异大的成本项目进行分析，找出原因， 以便对成本控制的薄弱环 节及时进行改正提高。考核可以半年或年度进行， 对于成本预算 指标完成好的部门，给予奖励；对于未完成成本预算指标的，相 应给予惩罚。考核也可以与半年奖或年终奖相结合， 成为奖金考 核的一个内容或指标。对于不合理的预算指标， 考核时要加以分 析，在以后的预算中及时进行修正。对于一些变动成本，如餐饮 成本等， 可以用比率来考核； 对于相对固定的费用， 如电话费等， 也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率； 酒吧员工可考核餐饮酒水成本率；管事部员工可考核清洁用品/ 瓷器玻璃器皿消耗量占餐饮收入的比率； 房务部员工可考核客房 清洁用品/客用品/办公用品消耗量占客房收入的比率； 后台员工 可考核办公用品费/电话费；工程部员工可考核维修费用等。水 电费若能读表到部门，也可以作为部门的考核指标； 若不能读表 到部门， 可以作为所有员工的考核指标， 同时可以特别对工程部 进行考核。 三、设立成本监督体系，设立在总经理领导下，由 专人监督检查的成本控制小组是成本控制的保证。 4、实施成本预算控制。 成本控制是酒店管理特别重要的课题，而良好的成本控制体 现了酒店管理者的水平， 最终提升酒店的经济效益。酒店业的成 本根据其行业特点可以分为固定成本和变动成本， 固定成本指成 本总额在一定时期和业务量范围内， 不受业务量增减变动的影响 而保持不变的成本。如：人工酬薪、折旧费、保险、税金等。变 动成本相对固定成本而言是受业务量增减变动的影响而发生变 动的成本。如：采购成本、水电费、物料消耗等。在制定成本预 算时，要保持及时性、针对性、合理性、挑战性的原则，预算要 针对每个部门的特点，在可控成本的范围内， 给出相应的成本预 算。预算指标要合理并且要有挑战性，指标过于苛刻，实践中无 法完成，就失去了努力的动力；指标过于宽松，很容易实现，也 失去了控制的意义，预算指标的制定应根据历史数据， 本行业惯 例，未来形势和酒店的策略综合得出，预算指标要按月下达，每 个月要召开经营分析会进行预算指标完成情况分析， 找出成本项 目预算差异大的原因， 以便对成本的控制的薄弱环节及时进行修 正。员工有了成本意识，并且有奖惩考核制度进行激励，但要真 正实现最大限度的成本节约， 还需要在日常工作中有专人监督检 查， 及时更正， 这样才能保证成本控制工作的成功实施。 酒店中， 有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、 员工工资费 等， 这些费用主要由管理当局来做决策。 员工能够控制的往往是 那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而我们要控制的也 正是这部分成本。针对不同性质的成本， 酒店要建立完整的监督 控制体系，由专人负责，对成本控制的实施情况进行监督检查。 酒店的成本监督控制体系主要可从以下四部分展开： （1）餐饮成本控制。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本， 它直接影响着餐饮的利润。 餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮 成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提 高出成率、减少浪费。特别是现在社会餐饮业越来越发达，酒店 要保持很低的成本率是很难有竞争力的。 餐饮成本控制可由成本 控制总监作为总负责。成本控制总监由财务总监领导， 这样便于 管理监督。但真正责任人是行政总厨。 成本控制总监一方面要及 时出成本报表，分析成本的合理性，随时与行政总厨沟通，对成 本中出现的异常，用料的不合理等提出建议；另一方面，成本总 监要随时到厨房进行检查， 对厨师操作过程中的浪费现象及时指 出。比如食品边角料是否充分利用，提高产出率；调料使用是否 考虑保质期，防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象，看 是否有浪费。行政总厨更要在日常工作中对操作过程进行控制， 制定合理的操作程