生产技改大修专业精益化后期管控提升方案

生产技改大修专业精益化提升方案（后期管控组） 一、 现状分析 （一）后期管理 1、项目结算现状分析 项目结算现阶段由施工单位编制总结算，组织第三方审计单位进行审计，出具第三方审计报告，进行转资关闭。现阶段统计指标主要为每月28、29日由省公司根据项目资金发生情况，人工生成形象进度，形成PMS项目实施月报上报国网公司。 目前，多数单位项目结算未经本单位审计部门内审环节，直接以第三方审计结果作为最终结算依据；第三方审计时主要已竣工报告、施工图、设计变更、验收单、设备材料清单、相关合同等资料作为审计依据，多数项目未到现场进行核实；部分项目结算量与现场存在偏差；技改大修项目存在年底集中结算现象，第三方审计单位年底审计审价任务繁重，及时性难以保证；市县公司未开展PMS项目实施月报上报工作；上报国网项目实施月报存在与实际项目进度存在较大差异。 2、 物资回收现状分析 一是因目前废旧物资报废流程不通畅，流程复杂，物资部门多以无物资仓库场地为由不进行废旧物资回收，导致拆旧物资无法直接入库，而是长期堆放在变电站或线路施工现场，未进行统一妥善保管。 二是按照省公司财务部门在4月、9月分两批次开展固定资产报废程序，如果按照当年项目实际竣工日期来报废废旧物资，10月分以后竣工的项目无法在当年完成物资报废流程。 三是项目管理单位对于废旧物资报废不够重视，出现管理缺位，施工单位对于拆旧物资的处置随意，存在应回收废旧物资与实际回收物资存在差异等现象。 四是项目管理人员对废旧物资报废整个业务流程不熟悉，无法熟练开展ERP废旧物资退货申请等有关系统操作。 3、决算转资现状分析 市县公司技改大修均为第三方结算审计，多数项目未开展财务决算，目前只针对投资额度较大的项目开展财务决算审计，且时间上非常滞后。各地市公司财务部门依据项目结算批复、审计报告直接开展转资，没有依据财务决算批复开展转资。ERP、PMS系统中目前无项目决算转资状态。 4、 资料归档现状分析 存在项目资料归档不及时，档案资料整理不齐全；针对档案资料质量参差不齐，管控方法不多。 （二）体系建设现状分析 一是市县公司技改大修管理人员力量薄弱，部分公司特别是县公司只有1名专职从事技改大修管理工作，已难以满足生产技改大修精益化管理高强度、高要求工作需求，未按时间节点完成省公司布置的工作现象时有发生。二是部分市县公司未强力推进业主项目经理负责制，部分县公司存在技改大修计划专职1人包办所有项目现象，有的业主项目经理未真正履行自己职责，未对项目进行全过程管理，存在“重实施，轻管理”现象，各阶段责任未落实到位。三是省、市、县三级技改大修分级管控系统管理模式有待完善。四是目前暂未开展技改大修精益化评价分析，各级责任评价体系有待建立。五是针对技改大修管理人员业务素质提升的培训班不多。 （三） 项目完成现状分析 一是系统项目形象进度无法体现项目的真实性、及时性；二是项目结算未按照时间节点完成，存在滞后现象；三是项目关闭受物资招标、前端业务流程规范、停电计划、项目竣工等因素限制，当年项目无法实现当年关闭的现象时有发生；四是项目时效性有待加强，部分迎锋度夏、迎锋度冬、阶段性保供电项目未按照国网公司、省公司要求按时完成。五是项目缺乏前期论证，部分项目立项前未进行现场查勘，可研报告未达到初步设计深度，项目计划资金存在一定偏差。 （四） 分析评价现状分析 目前生产技改造价分析、项目后评价、电网实物资产评价由省公司指定造价分析项目类型，地市公司按要求完成指定类型项目相关工作，存在整体分析评价工作开展程度不深，有关工作小组未成立，有关分析职责不清晰等问题。 二、 管控提升目标 贯彻落实国网公司生产技改大修精益化管理要求，以项目时间节点管控为基础，落实资产全寿命周期管理要求，提高生产技改大修项目管理质量，实现项目管理各环节的精确、高效、协同和持续进行。 评价项目 评价内容 评价标准 后期管理 项目结算 根据里程碑计划及时组织项目结算 及时率达90%以上的为A段，达80%-90%的为B段，达70%-80%的为C段，其他为D段 根据里程碑计划及时组织项目审计 及时率达90%以上的为A段，达80%-90%的为B段，达70%-80%的为C段，其他为D段进行第三方审计的项目占总项目的比例，每提升10%加0.5分，但总分值不超过该项满分值（3分） 项目结算量应与现场一致 项目结算存在工程量认定偏差的，每项目扣0.5分，最多扣5分 物资回收 项目竣工后60日内完成项目拆旧物资回收 及时率达90%以上的为A段，达80%-90%的为B段，达70%-80%的为C段，其他为D段 项目竣工后180日内完成完成报废设备的固定资产报废程序 及时率达90%以上的为A段，达80%-90%的为B段，达70%-80%的为C段，其他为D段 项目拆旧物资应按照审定的种类和数量足量回收 每个项目应回收物资与实际回收物资存在差异的，视为该项目物资回收不不完整 决算转资 根据里程碑计划及时组织项目决算转资并完成决算审计 及时率达90%以上的为A段，达80%-90%的为B段，达70%-80%的为C段，其他为D段 项目关闭 根据里程碑计划及时组织项目关闭 及时率达90%以上的为A段，达80%-90%的为B段，达70%-80%的为C段，其他为D段 资料归档 收集归档项目资料 档案资料整理不全，每个项目每少一项档案扣0.1分 体系建设 人员管理配置 市公司应布置2名专职人员从事市县公司技改大修精益化管理工作；县公司应配置1名专职和1名配合专从事县公司技改大修精益化管理工作，有条件的县公司可配置2名专职人员。 未按照要求进行配置的，扣5分 制定提升方案 制定各级精益化管理提升工作方案 未制定工作方案扣4分；制定了工作方案但未具体实施工作方案内容的，扣2分 落实责任分工 省、市、县三级逐环节明确责任部门和责任人 工程未分解明确的，每项扣1分 开展评价分析 每季度对管理工作进行总结，开展精益化评价分析 未开展定期分析的，每少一季度扣2分 建立考评体系 根据责任分工，建立各级责任评价体系，开展定期考评 1.未建立考评体系的，扣8分 2.未定期开展考评的，扣6分 3.考评体系未覆盖全部单位的，每少一个单位扣2分 组织人员培训 对大修技改项目计划管理人员、项目实施人员、支撑部门配合人员进行培训 1.未将技改大修培训计划纳入公司文件的，扣4分 2.培训计划未覆盖全部市、县的，每少一个单位扣1分 项目完成 投资完成率 当年应按计划竣工项目的实际实施进度 投资完成率不低于95%，每降低1%扣1分； 投资完成率=项目总投资完成值/项目计划总资金；项目投资完成值=项目当年计划资金×投资完成系数；投资完成系数根据项目进度确定：前期为0，采购为10%，合同签订为30%，物资到货为50%，开工为70%，竣工及以后为100% 资金结算率 年度计划项目资金结算进度 资金结算率不低于90%，每降低1%扣3分； 资金结算率=项目结算总资金值/项目计划总投资 项目关闭率