浅谈如何提高项目管理水平

浅谈如何提高项目管理水平浅谈如何提高项目管理水平 对公司的管理模式，作为项目管理者，要比较关注项目 成员能力的提高，在项目开始就对每个人的能力做初步了 解，对每个人的优势、兴趣和欠缺做到基本把握，然后结合 公司远期的发展目标，对每个人在项目工作中个有侧重的进 行分配，尽量做到让每个人的优势能够充分发挥，让每个人 有足够的兴趣去做自己的工作，如果项目团队整体比较年 青，大家不计较而且甘于奉献，项目做起来得心应手，不仅 项目工作顺畅圆满，而且每个人都在技术和综合能力上有所 提高，直到项目做完，大家仍然斗志昂扬。 谈到物质激励，在我看来，物质只能是短期激励，作为 长期的回报，个人能力的提高才是更有长期价值的激励。而 且作为物质激励，还要看项目的利润和公司的薪酬体系，这 是一个很难平衡的话题。金钱对每个人都很重要，但多少才 能让人激情彭湃，那就更难衡量了。 综合能力的提高， 比物质激励来的更加实惠。 技术能力、 沟通能力、协调能力、市场能力、管理能力……，这些对每 个人来说，都是需要逐步提高的，而且，如果你专注某个方 面能力提高的话，这是能让你废寝忘食的事情，也是能让你 略有所得便能“沾沾自喜”的事情，能让你比得到金钱更痛 快。把事情做好比把钱挣到更重要，这也是做事的出发点问 题，虽然我也需要更多的钱，但我很认同这个观点。 公司这几年，一直坚持“讲科学、高标准、严要求”的 管理理念，以标准化为载体、结合公司“三标一体”管理体 系宣贯，围绕“使习惯符合标准，让标准成为习惯”的主题， 从制度建设、人员配置、过程控制、现场管理四个方面全面 提升项目标准化建设水平。 一、制度重在实用与落实一、制度重在实用与落实 全面推行标准化管理，制度建设是基础。先从整章建制 入手，建立了科学合理、操作性强的各项规章制度，先后制 定框架性制度、补充完善制度，确实做到了施工生产有章可 循。 制度的落实是保证实现项目管理目标的一个重要因素， 根据所承担工程的特点，结合实际，对各部门、各岗位的职 责进行明确划分，完善各岗位责任制。通过标准宣贯培训， 开展全员大培训活动，使参建员工熟悉标准、掌握标准、执 行标准，确保工程施工得到有效控制和保证。同时采用每月 定期和不定期检查相结合，对各项制度落实情况进行检查、 考核，有效地促进项目管理工作的提高。 二、人员重在精干与培养二、人员重在精干与培养 设置工程管理部、预算合同部、财务部、物资部、试验 室、机电设备部、安质部、综合办公室等五部两室，根据实 际工作需要配备相关的管理人员。下设多个架子队，各架子 队负责管辖段落的安全、进度、质量。 架子队人员配置在公司规定的基础上，根据现场实际 需要进行加强，每个架子队配备架子队长 1 名、架子队技术 主管 1 名，下设技术员、材料员、试验员、安全员、质检员 各 1 名，架子队再分成若干管理段落，每个管理段落安排 1 名副队长和 1 名主管工程师负责日常的施工生产管理。针对 管理人员相对缺乏，特别是拔尖人才明显不足的情况，主要 从以下两方面着手：一是合理搭配。根据项目工作岗位的要 求，和到岗人员的特点、能力安排岗位，做到“以老带新、 以新促老、优势互补、共同发展”，实现了岗位设置、人员 素质基本满足管理需求的标准化。二是加强培训。对各类进 场人员，尤其是一线技术人员，坚持重培训强素质的原则， 通过专题培训、方案会、现场观摩、技能竞赛等方式进行培 训。在施工测量、施工方案编制、现场检测、室内检测等方 面进行专题培训，召开预制梁场方案，另外还专门邀请业主 对技术人员进行专项培训。 三、过程控制重在责任与监控三、过程控制重在责任与监控 1.安全重在责任落实和应急落实 项目以安全、质量、进度为重点，抓细节、抓落实，确 保执行标准不走样。严格按照“求真务实、长抓严管，全员 参与、动态监控”思路，切实抓好四个到位：一是组织机构 到位。严格按照标准建立健全项目架子队管理机构，明确安 全管理责任， 将安全生产的任务、 责任明确落实到具体岗位、 具体人员，并逐级签订了安全责任书；二是措施到位。架子 队针对各道工序、各个环节、各个岗位，都有相应的安全控 制措施，做到在标准的指导和约束下进行施工；如在要点施 工前， 我们都严格按要求召开调度会， 每次调度会主管领导、 安质部、工程部到现场检查，将现场措施未到的位置指出， 在开调度会前再进行复查，保证了施工安全。三是现场管理 到位。将高空作业、大型设备、跨线跨路施工等列为安全控 制的重点，落实安全技术措施和监控措施、安全责任和应急 预案，做到防患于未然。每次涉及关键工序，必须由主管领 导、安质部、架子队共同参加现场检查，落实相关的准备工 作，准备工作不到位坚决不开工。四是责任追究到位。建立 责任追究制度，无论什么人在安全上出了问题，均坚持“四 不放过”原则，从严从重，深入追究，一追到底，从而警示 教育大多数人切实增强安全责任意识，真正吸取教训，举一 反三。 2.质量控制重在源头与过程监控 项目按照“讲科学、高标准、严要求”的指导方针，以 优质样板工程引入为契机，不断强化质量管理手段，明确创 优目标。通过“层层把关、加大监控力度”来争取项目创优。 监控关口前移，堵住质量隐患源头。为严把工程原材料 的“入口关” ，加大对原材料的监控力度，对水泥、钢材、 砂石料、添加剂等材料，通过开招标会，一律货比多家，所 有进场材料，中心试验室都坚持全程跟踪样品，确保样品和 进场原材料的一致性，按规定的时间、频次、技术标准、对 符合要求的原材料样品进行严格的试验检测，从源头上控制 好材料的“入口关” 。针对上级通报的共性问题，认真开展 自查自纠工作，分类汇总梳理，实现闭合管理，定期进行复 查，防止出现反弹，确保管理不留死角，使上级的检查真正 促进项目质量管理水平的提高。 加大监控力度，规范施工行为。严格报验程序，坚持每 道工序都要经过主管工程师自检、复检、监理工程师验收确 认的程序，未经监理工程师同意，决不进入下道工序施工， 杜绝蛮干、盲干现象；提高技术交底的针对性，严格按照施 工规范和作业指导书组织施工。坚持日检、月检、不定期检 等，确保每一个分项工程、每一道施工工序和每一段施工过 程的施工质量全程控制。抓工序，步步为赢；抓交底，杜绝 野蛮施工；盯重点，确保工程施工质量。 3.合同管理重在开源节流 明确“以安全为重点、以质量为前提、以进度为中心、 以效益为目标”的管理理念，切实抓好重点。 在经营收入方面，成立以项目经理为首，副经理、总工 程师协助，预算合同部、工程部具体负责的组织机构，从优 化设计、施工方案入手，以分析施工图和核备概算为基础， 引领变更设计思路。以多方协调业主、设计关系为手段，实 施变更设计方案。根据目前施工图和核备概算分析，项目经 营初步分析显示，要达到公司下达的目标还存在较大差距， 从土方改良、临时用地、土方调配等提出 15 个较大的变更 设计提议，并组织实施。 在成本控制方面，一是严格控制项目管理性成本。根据 项目实际情况，与各架子队签订目标责任状，明确了架子队 的管理奖励费用，并每月进行管理核算，严格控制管理性费 用成本，对超出管理费用的架子队提出警告，通过减少管理 人员、车辆、加快施工进度等措施来达到控制管理