战略管理-结构重组

战略管理战略管理 --- 结构重组结构重组 §4-2 结构重组结构重组 【结构类型】【结构类型】 1 ．简单结构〔．简单结构〔 the simple structure 〕〕 2 ．职能型结构〔．职能型结构〔 the funktion structure 〕〕 3 ．多分部结构〔．多分部结构〔 the multidivisional structure 〕〕 4 ．控股公司结构〔．控股公司结构〔 holding company 〕〕 ———— 实际上是一个投资公司实际上是一个投资公司 5 ．距阵结构〔．距阵结构〔 the matrix structure 〕〕 6 ．中间结构与结构变异——混合结构．中间结构与结构变异——混合结构 7 ．多国公司〔．多国公司〔 multinational company 〕的结构类型〕的结构类型 多分部结构多分部结构 集中的服务集中的服务（如：财务、人事等）（如：财务、人事等） 分部分部A 分部分部B 分部分部C 分部分部D 分部分部E 各种职能各种职能 各种职能各种职能 各种职能各种职能 各种职能各种职能 各种职能各种职能 总部办公室总部办公室 优点优点 ·重点强调业务域·重点强调业务域（如产品市场）（如产品市场） ·便于衡量业务单位的经营情况·便于衡量业务单位的经营情况 ·增加或减少单位很容易·增加或减少单位很容易 ·分部还可进一步分层·分部还可进一步分层 ·使高级管理人员注意战略问题·使高级管理人员注意战略问题 ·鼓励综合管理的发展·鼓励综合管理的发展 不足不足 ·可能混淆各责任的重点·可能混淆各责任的重点（集中（集中 化与非集中化分不清）化与非集中化分不清） ·各分部间会有冲突·各分部间会有冲突 ·成本高·成本高 ·分部规模太大·分部规模太大 ·太多的分部，协调很复杂·太多的分部，协调很复杂 控股公司结构控股公司结构 公司公司A 公司公司B 公司公司C 公司公司D 公司公司E （全部拥有）（全部拥有） （全部拥有）（全部拥有） （拥有（拥有90%）） （拥有（拥有75%）） （拥有（拥有25%）） 母公司总部母公司总部 办公室办公室 优点优点 ·总部的管理费用低·总部的管理费用低 ·可弥补亏损企业的损失·可弥补亏损企业的损失 ·各企业能获得低价的资金·各企业能获得低价的资金 ·控股公司风险分散·控股公司风险分散 · 控股公司能自如地出售或放弃· 控股公司能自如地出售或放弃 某些企业某些企业 ·可便利地实施分权·可便利地实施分权 不足不足 · 各企业被控股公司放弃的风险· 各企业被控股公司放弃的风险 高高 · 不能有效利用集团层的技能帮· 不能有效利用集团层的技能帮 助各企业助各企业 ·缺乏协同作用·缺乏协同作用 ·难于集中控制·难于集中控制 多国公司的结构类型多国公司的结构类型 低低高高 低低国际分部国际分部全球产品公司全球产品公司 高高国际子公司国际子公司跨国公司跨国公司 全球协作全球协作 本地本地 独立独立 性和性和 灵活灵活 性性 • 国际分部国际分部 • —— 保存本国企业结构，海外企业那么通过专门保存本国企业结构，海外企业那么通过专门 的国际的国际分部来进行管理；分部来进行管理； • —— 在那些地域分布很广，但产品却密切联系的在那些地域分布很广，但产品却密切联系的 多国多国公司内，这种结构最正确。公司内，这种结构最正确。 • 国际子公司国际子公司 • —— 按地区划分，是多国公司的一局部，但在各按地区划分，是多国公司的一局部，但在各 国内国内独立经营；独立经营； • —— 母公司的控制可能依靠一些形式的规划和报母公司的控制可能依靠一些形式的规划和报 告系告系统。主要在战略层面上。统。主要在战略层面上。 • 全球产品公司或联合结构全球产品公司或联合结构 • —— 多国公司按产品划分，形成国际范围的产品多国公司按产品划分，形成国际范围的产品 分部，分部，在国际范围内管理该产品〔可以提高成成在国际范围内管理该产品〔可以提高成成 效率，效率，改进资源的转移〕；改进资源的转移〕； • —— 在这种组织内，方案和控制是最复杂的，并在这种组织内，方案和控制是最复杂的，并 且在且在营销和竞争活动中，对本地需求的敏感性很营销和竞争活动中，对本地需求的敏感性很 差。差。 • 跨国公司〔跨国公司〔 transnational corporation 〕 〕 • —— 关键在于创立一个网络，并将相关的资源和能关键在于创立一个网络，并将相关的资源和能 力力联系起来；联系起来； • —— 每个单位独立经营，但也是整个公司创新思想每个单位独立经营，但也是整个公司创新思想 和和能力的来源；能力的来源； • —— 为了整个公司的利益，每个国家单位通过专业为了整个公司的利益，每个国家单位通过专业 化化到达全球规模；到达全球规模； • —— 总部首先通过对每个子公司确定任务来管理全总部首先通过对每个子公司确定任务来管理全 球球网络，然后，通过维持原有的文化和系统，网络，然后，通过维持原有的文化和系统， 使使整个网络能有效地运行下去。整个网络能有效地运行下去。 跨国公司子公司的任务跨国公司子公司的任务 低低高高 低低“推销员”“推销员”“黑洞”“黑洞” 高高贡献者贡献者战略领导者战略领导者 国内市场的重要性国内市场的重要性 子子 公公 司司 的的 能能 力力 • 战略领导者：这些子公司占有重要的国内市场，在战略领导者：这些子公司占有重要的国内市场，在 公司内处于领导者的地位，发挥领导者的作用；公司内处于领导者的地位，发挥领导者的作用； • 奉献者：具有很高的生产能力，但其国内市场很弱奉献者：具有很高的生产能力，但其国内市场很弱 ，它们的产品和创新思想主要在其他国家开发和实，它们的产品和创新思想主要在其他国家开发和实 现；现； • “ “ 推销员〞：国内市场地位很弱，对全公司没什么推销员〞：国内市场地位很弱，对全公司没什么 奉献。他们的主要作用常常是将其他子公司的产品奉献。他们的主要作用常常是将其他子公司的产品 在本地营销；在本地营销； • ““ 黑洞〞：代表某较弱的子公司在重要市场中处于黑洞〞：代表某较弱的子公司在重要市场中处于 不受欢送的地位，有必要采用合营公司或收购的形不受欢送的地位，有必要采用合营公司或收购的形 式将其转变为领导者。式将其转变为领导者。 【组织设计的要素】【组织设计的要素】 1 ．集权与分权．集权与分权 ---— 决定经营责任和战略决策责任处在结构中决定经营责任和战略决策责任处在结构中 的的 什么位置〔总部应该控制什么？〕什么位置〔总部应该控制什么？〕 Goold 和和 Campbell 的关于总部与部门间关系的三种的关于总部与部门间关系的三种 模型模型 Goold 和和 Campbell 的关于总部与部门间关系的三种模型的关于总部与部门间关系的三种模型 主要特点主要特点优点优点危险危险举例举例 战略战略 规划规划 ··“总计划制定者”“总计划制定者” ·从上到下·从上到下 ·详细地规定·详细地规定 ·详细控制·详细控制 协调协调总部与分部失去总部与分部失去 接触接触 BO