产品生命周期管理给企业带来多大效益

产品生命周期管理给企业带来多大效益（朱战备） 先看一组火爆的数字FMC 公司是世界领先的化学和制药公司， 其下属的能源输送集团在实施PLM 系统之前，订单交付时间是18-24 个月，在实施PLM 系统之后，这个数字降低到3-4 个月；洛克西德. 马丁公司在实施PLM 系统后，流程效率提高了30-50；宝马公司在 实施PLM 系统后，成功地将产品开发时间缩短了30。 还有这样一些案例，通信设备厂商摩托罗拉，实现了在全企业内 数据存取的简便性，减少了50-75的创建和维护BOM 的时间，CAD 的 BOM 实现100准确，降低了38的工程更改、评估和批准的平均时间。 汽车厂商福特，仅开发蒙迪欧一款车，就节约了两亿美元研发费用， 开发周期缩短13 个月，设计工程效率提高25。 计算机硬盘厂商Seagate，数据存取时间从几天减少到几分钟， ECO 时间从一周减少到一天，全球共享数据跨越从北美、欧洲到亚太 （包括中国），惠及供应商和合作伙伴。 航空轮胎厂商Goodrich，用一个企业信息化系统取代原有40 多 个系统，由4200 个用户使用自动化的产品开发流程，在单一的Web 界面下，实时获取原有系统和新的数据。 这些国外企业通过实践发现，PLM 帮助企业建立跨企业的协同设 计环境，实现产品的协同开发；提高设计重用率，提高设计变更过程 的效率，从而在成本和效率上对企业有相当的贡献； 提高企业知识 管理的质量，PLM 的实施将有效地帮助企业实现对产品知识的管理从 而积累企业的核心竞争力。 美国德州大学的Rajiv D. Banker、 Indranil R. Bardhan 教授 通过对35 家实施PLM/PDM 的公司长达一年的研究表明，投资PLM 对 这些企业带来的显著好处是缩短产品上市周期、降低开发成本、改善 产品质量和提高用户满意度。 图 1 投资PLM 所带来的企业效益总览 根据Collaration Vision 的分析报告，从提高企业核心竞争 优势的持久性来作比较如果实施ERP 系统，可以减少间接成本 10-20，保持领先同行一年多的时间；如果使用SCM 系统，可以缩短 产品上市时间30，保持领先同行约两年半的时间；如果成功地实施 了 PLM 系统，可以瞄准开发出行业“杀手锏”级的产品，保持领先同 行约5 年的时间。 缩短产品上市周期 PLM 是一种极具潜力的商业IT 战略，它专注于解决企业如何在 一个可持续发展的基础上，开发和交付创新产品所关联的所有重大问 题。 在过去的5-10 年里，如何提高产品研发速度、缩短上市时间已 经是企业研发部门的核心战略焦点。现在企业喜欢讲的商业战略和行 动口号是，让“产品更快上市”并且获得“第一行动者”的优势。 一个具有可持续发展的基础的商业战略是建立PLM 体系，以便让 企业有能力快速适应或改变产品特征，或快速把来自供应商和业务合 作伙伴的有优势的产品特征结合到自己的产品中来。不仅要让产品快 速上市，而且要让正确的产品快速上市，以适应不断变化的市场需求， 求得最有利的竞争地位。显然，PLM 最具有这样的竞争优势，它是正 确的产品快速上市的保证。 我们可以从一项国外的调查报告来看看产品开发速度对企业获 利的影响。新产品在推出上市之后（例如去年11 月推出的平板计算 机），一般会经历成长期、成熟期、衰退期等几个阶段，然而就整个 产品生命期而言，新产品愈早推出市场所创造的销货收入总额就愈 高。相对的，依据国外的研究，新产品若是比预期的时间晚六个月上 市，整个生命期的总销货收入将会减少30。 几年前就有一家国际知名的激光打印机设计制造公司因为新产 品延迟上市而吃了大亏。依据这家公司的经验，激光打印机的产品生 命周期约为16 个月。有一次该公司因为研发数据管理的混乱及遗失， 某一款新的激光打印机比预期时间晚了4 个月才上市，结果整个生命 周期缩短为12 个月（因为竞争对手在预期时间内推出更新的产品）， 总销货收入比预期少了33，同时对该产品线当年度收入及利润目标 的达成造成不小的影响。 除了对收入与利润的影响外，部份领导企业则是以快速开发新产 品的方式，进入新的市场，摆脱竞争者，任由他们在旧产品市场上互 相厮杀，争食残留的利益。 同样，美国德州大学的Rajiv D. Banker、 Indranil R. Bardhan 教授通过对35 家实施PLM/PDM 公司长达一年的研究表明，实施PLM 后在产品生命周期各个阶段平均可缩短10-20（参见表1）。 表 1 实施PLM 后各个阶段可缩短的时间 产品生命周期的各个阶段 每个阶段可缩短的时间 范围 平均值 产品概念 5-50 10 开发建议 10-50 15 研究开发 10-20 10 产品设计 10-50 15 验证与产业化 10-50 20 试生产及投产 10-50 15 降低产品开发成本 有研究资料表明，产品“全生命周期成本”的80％是在产品设 计阶段决定的。花在产品开发（产品全生命周期中生产以前的阶段） 的占据成本（指在产品开发过程中，企业花在开发部门的相关费用） 虽然只占产品全生命周期成本的不到20，但产品全生命周期成本的 80是在产品设计阶段决定的。 图 2 产品生命周期各阶段对产品成本的影响及实际所需的产品成本 产品的早期阶段决定了80％的产品开发成本。PLM 允许后期阶段 的参与者在最早的阶段就参与进来，从而有效地控制了产品的成本。 Hans-Jrgen Brck 教授认为，产品生命周期主要包括产品开发、 产品验证、试生产、批量生产和销售服务等几大块，产品形成过程中 对产品成本的影响，其中在产品开发设计阶段决定产品成本70，产 品验证测试阶段决定产品成本18，生产加工准备阶段决定产品成本 7，大规模原材料采购批量生产阶段产品成本的影响只有7，销售 服务阶段已不能决定产品的成本结构。而产品的实际成本构成上，在 产品开发设计阶段5，产品验证测试阶段3，生产加工准备阶段28， 大规模原材料采购批量生产阶段54，销售服务阶段10。 PLM 和它的一个组成部分产品数据管理（PDM）之间的一个 主要区别，在于PLM 影响产品生命周期中的产品制造阶段方面的能 力。PLM 和企业的制造系统之间的无缝集成，使得企业能够在所有的 产品配置中数字化地优化和验证任何制造工艺和流程。所以它能有效 地降低制造成本。 因此，我们认为，尽管通过实施ERP、 SCM 等系统确实能够有效 的降低产品的成本，加快产品的上市时间，但不要忘记这一切发生变 化的范围是在20以内，对产品开发领域的改善却在80的范围内赚 取更多的利润。这好像是一个选择题，一个干瘪的橘子、一个多汁的 橘子，你榨哪一个有些偏激，但揭示了一个巨大的企业改善的空间。 这也就是为什么有人说ERP 是做20的文章，而 PLM 是做80的文章。 改善产品质量 在产品开发过程中修改错误的成本随着产品开发阶段的推进会 有巨大的