XXXX公司人力资源管理体系内部版

XXXX 公司人力资源管理体系公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 XX 公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责 HRMC 负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供 支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT 提供建议，以支撑公司的 增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员 主任人力资源总裁 成员人力资源部主管、各大部门主管、XX 大学主管、各大部门干部 部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作 会议频度每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组 织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过 对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人 力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力 资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策 并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组 织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培 养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的 工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结 构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才 和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化 海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人 员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的 需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由 人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架 内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作 性的政策和制度。 如人力资源部制订公司的中基层员工绩效考核办法后，各干部 部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等 不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部 （处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的 监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这 些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、 信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的 价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创 造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好 人。 正如公司在干部管理中所强调的“各级管理者首先是一个人力资源管理 者“。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的 职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员 的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与 人事待遇的重要因素。 图管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格 一、职位管理 1、什么是职位 每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采用了某种战略，战 略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位 之所以存在，是因为它们都在一定程度上帮助组织架构达到其目的。职位 是组织架构的基本单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位 是连接员工与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析 职位分析就是收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确 描述的过程。 （1）职位分析的原则 －分析而非罗列 职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素 按照容易理解的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无 关联的、琐碎的工作的罗列。 －分析的是职位而不是任职者 职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人的因 素，关注的是职位本身。涉及到职位的现有任职者，只是因为他 /她最了解 该职位。 －基于事实而不是判断 职位分析的目的不在于评判职位，而是尽可能清晰地了解事实。职位 分析者只提供事实证据，职位分析的结果职位说明书可以为他人提供 评判的依据。职位分析者的观点，如关于职位需要的经验和技能，可能是 比较深刻而有意义的，但这已经超出了职位分析的范围。 －描述的是职位现状而非假设 职位分析者的责任是了解职位在某一特定时间的状况。职位描述不应 成为对以往职位职责或未来设想的描述。 （2）职位分析流程 职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人理解的方式描述出 来的过程。职位分析一般包括以下步骤收集有关职位内容以及职位间关 系的信息；分析、整理这些信息；将这些信息以简明、系统的方式表示出 来。主要采用职位说明书的格式。 （3）职位分析的内容 职位分析的内容包括基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范 围、应负责任与衡量指标、任职要求、工作依据。 3、职位类别 为便于各项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。 XX 公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层 次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。 管理族对团队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理 一定范围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队 达到组织目的的职位。 营销族直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、 市场开拓等工作的职位。 技术族直接面对产品（含服务） ，要求具备较多的专业技术知识，从 事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题 的职位。 专业族要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题， 为直接创造价值岗位提供支持的职位。 操作族依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定 且工作内容重复性高的职位。 4、职位评估 职位评估是通过对各职位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定 职位对组织的相对价值的过程。 HAYGROUP多年的实践经验表明，有三种基本的职位内容要素（知 识技能、解决问题、应负责任）是所有职位共有的，可以通过它们进行可 接受的职位大小的评估。HAYGROUP指引表方法把对这三种要素中每一 种要素的判断结合起来确定职位总体大小。 知识技能、解决问题能力和应负责任这三种要素每种都有其自己的指引表