供应商管理的七大指标体系

供应商管理的七大指标体系供应商管理的七大指标体系 时间 2009-06-04 163619来源 中国贸易金融网网友评论 1 条 六西格玛管理中有句名言你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那 就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为， 达到预期的目标，是 目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。 供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力， 也取决于供应商的表现。 合理的供应 商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么， 供应商绩效指标如何设置这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。 总体上，供应商管理指标体系包括七个方面质量（Quality）、成本（Cost）、交货（De livery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（Peop le and Process），合称 QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。 前三个指标各行各业通用， 相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化， 是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。 服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要 表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能 体现管理供应商的水平。 质量指标（质量指标（QualityQuality）） 常用的是百万次品率。 优点是简单易行， 缺点是一个螺丝钉与一个价值10000 元的发动机的 比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格 率来提高总体合格率。 在不同行业， 标准大不相同。 例如在采购品种很多、 采购量很小的 “多 种少量”行业，百万次品率能达到 3000 就是世 界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准 下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。 其概念是造价不同的产 品，质量问题带来的损失不同； 同一次品，出现在供应链的不同位置， 造成的损失也不一样 （例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响 最大，假设权重为 100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生 产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为 1000 元，在上述三个环节各出现次品一 个，总的质量成本就是111000 元（100 x1000 10 x1000 1x1000）。 这个指标有助于促使 在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行， 例如在美国，飞机制造业、设备制 造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。 质量领域还有很多指标， 例如样品首次通过率、 质量问题重发率 （对那些积习难改的供应商） 等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可 度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、 流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到 优质标准。 成本指标（成本指标（CostCost）） 常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5，总成 本节省 200 万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。 例如新价格什么时候生效 采购方按交货期定， 而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要 与供应商事前商定。 多采购回馈是指当采购额超过一定额度， 供应商给采购方一定比例的回扣。 这个条款给购卖 双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货 款，但给公司折扣。例如货到10 天发款，给采购方2的折扣等。这两个方面设立具体的指 标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部 分。 有些公司也统计 80的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效 益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应 商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产 能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中 心的统计表明，2004 年 9.4的供应商占 80的采购额，这一比例逐年降低，2005 和 2006 分别为 7.7和 7.6。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中 小公司的统计还没看到。 按时交货率（按时交货率（On Time DeliveryOn Time Delivery 按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单 行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样一个螺丝钉与 一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供 应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是 不一样。 对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI） ，因为有最低与最高库存点，按时 交货可通过相对库存水平来衡量。 例如库存为零， 风险很高； 库存低于最低点， 风险相当高； 库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量 供应商的交货表现。 根据未来物料需求和供应商的供货计划， 还可以预测库存点在未来的走 势。 值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门， 部门间的 扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部 门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购； 为确保质量，质量管理部门则 坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部 门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。 上述三大指标可客观统计。 尽管没有一种完美的统计指标， 但只要统计口径一致，不同供应 商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲 的服务、技术、 资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理 部门绩效的重要一环。 服务指标（服务指标（ServiceService）） 服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故 IBM 首席采购官 Gene Richter，三届美国采购杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供 应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设 计能力，能对采购方的设计提出合理化建议， 另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言 而喻。 服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调 查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的 交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、 催货，那么公司可发 简