中联重科：求解企业方程式解析资料p

中联重科求解企业方程式解析资料中联重科求解企业方程式解析资料 【最新资料，【最新资料，WORDWORD 文档，可编辑修改】文档，可编辑修改】 中联重科求解企业方程式中联重科求解企业方程式 本刊记者范庆桦罗巍中外管理 据说，香港小超人李泽楷，从白手小子到实现控制近 6000 亿港元财富的香港第二巨富，仅用了 1 0 年时间。 同样是 10 年，科研人员出身的詹纯新，带领包括他在内的8 名创业者，依靠50 万元借款，打造 出了 17 亿元资产的现代企业集团长沙中联重工科技发展股份有限公司。 17 亿元人民币与 6000 亿元港币相比，似乎太过悬殊。但不同的是，李泽楷是以“空手套白狼” 的手法圈钱，而中联重科董事长詹纯新则是在众多的企业家对李泽楷“顶礼膜拜”的浮躁中，实 实在在地求解着企业发展的方程。 一个人，如果用“加法”设计人生，他的道路或许会很平稳。但若想成为成功的企业家，就必须 懂得什么时候用“加法” ，什么时候解“方程” ，让企业在方程式的变幻中，开放壮丽的奇葩。 **一位“室主任领导下”的院长** 有过在西北工业大学任数学教师经历的詹纯新有这样一个习惯每当遇到难题， 他总是抱来一摞 厚厚的资料，然后把自己关在屋子里，运用熟悉的逻辑推理解题。人生的紧要关头如此，做企业 亦如此。 1992 年， 詹纯新走上了建设部长沙建设机械研究院副院长的岗位。 年仅 37 岁就成为司局级干部， 詹纯新的机遇着实令众多同龄人所羡慕。詹纯新自己也知道，只要在工作中不出现大的闪失，只 要他遵循着“一慢二看三通过”的为官之道，他的前途将会无比的辉煌灿烂。 但现实却打破了詹纯新在许多人眼中的个人蓝图一个拥有 500 多名科研人员的国家级研究院， 每年仅靠国家划拨的 100 多万科研经费和二、三百万的技术转让收入艰难度日。 在市场逐步放开 的年代，为了搞活，研究院以研究室为单位，成立了十数家大大小小的公司，以期让科学技术这 个第一生产力发挥最大的效益。一向以科学研究为已任的专家学者纷纷夹起了皮包，卖图纸、做 生意，忙得不亦乐乎。用詹纯新的话说，那时的研究院是“室主任领导下的院长负责制” 。大小 诸侯割据，想的只是怎样让自己那十几个人七八条枪过上好日子。研究院事实上剩下的只是一块 虽大却空的牌子。 **拿着金碗讨饭的反省** 上任伊始，詹纯新协同院长赴北京找国家计委要项目。在北京的多日奔波中，他蓦然意识到国 家的科研项目寥寥无几，即使要到了，资金也是微不足道。靠这样讨饭吃，研究院永远也摆脱不 了目前的窘境。 一个由几位农民兄弟经营的乡镇企业，依靠向科研院所购买科技成果，都可以成就一番大业；一 群高智商的知识分子竟然守着“第一生产力”向别人讨饭吃，这难道不是科研人员的悲哀 离开北京的前一天，送走国家有关部委的领导后，詹纯新果断地对院长说既然我们能把徐州工 程机械厂这样的企业扶持成行业龙头， 也能把山东一家生产土起重机的五人小厂变成年销售额过 亿的企业，为什么不能自己办一个企业，让科技产业化 **“将来研究院就是公司的 ”** 1992 年 9 月 28 日，由詹纯新出任总经理的长沙中联建设机械产业公司正式挂牌，宣告成立。尽 管当时公司最大的设备只是一台价值 5000 元的台钻， 詹纯新还是豪情满怀地提出了目标 “现 在公司是研究院的，将来研究院就是公司的。 ”这个目标虽然表达了詹纯新的鸿鹄之志，但在当 时多少有些犯忌一个国家级研究院，凭什么会成为你公司的口气太大了吧 詹纯新回忆说 “那时，院里的十几家公司虽没有什么规模，但小日子过得都挺滋润。 ” 詹纯新的公司首先选中的产品是砼输送泵，这是他经过广泛的市场调查后确定的。他认为，商品 砼在我国基建行业之所以迟迟成不了趋势，关键在于推动这个行业进步的先进设备砼输送 泵，国产的质量过不了关，进口的价格又昂贵得让施工单位难以承受。如果解决了这两个问题， 产品将有无限的市场空间。 经过无数次的设计修改和试验，1993 年 7 月 1 日，中联公司第一代产品 HBT40 砼输送泵，终于在 研究院院内的一堆篝火旁诞生了。科技一旦转化成产业，便迸发出核聚变般的能量当年，中联 公司总共只生产了 10 台设备，却创造了 230 万元的利税。 首战告捷。200 多万元利税的爆炸性新闻，震惊也震醒了一批科技工作者。为了扩大企业规模， 研究院实验车间和输送泵研究室一同并入了中联公司。 **“全面停产”的甜头** 1994 年初， 正当中联公司准备用加法递增企业利润之和的时候， 已售出的 10 台产品却红灯频闪， 纷纷告急。砼输送泵不同于其他设备，一旦出了故障，抢修不及时，砼的浇铸界面就会凝固，不 仅影响施工质量，更会造成设备和输送管道报废。 中联公司的科技人员，像消防队员似地奔赴在各个施工现场，掌门人詹纯新却又把自己关在了屋 子里。数日后，他走出房门做出了一个让所有人都十分吃惊的决定停产重新研制第二代产品 那时的中联公司，已拥有 90 余众，这意味着全部停产搞研发，光每天的开销就是一笔不小的支 出。面对众多的反对意见，詹纯新不为所动 “成功了，功归大家；失败了，责任我一人扛。 ”他 斩钉截铁。 又是一个 7 月，中联的第二代砼输送泵产品终于下线，到年底，公司不仅卖出了 45 台，还免费 换回了前期生产的 10 台。这一年，中联公司的销售额猛增至 4000 万元，利税突破 1200 万元， 一举成为长沙市利税过千万的大户。又过一年，中联公司的销售收入便平稳越过了亿元大关，利 税达到了 3700 万元。 10 年后的今天， 提起当年的停产决策， 詹纯新仍然津津乐道。 他说， 当时的产品虽然有一些问题， 在市场上仍是供不应求。但如果只顾那点眼前的蝇头小利，不痛下决心停产搞研发，中联公司就 不会有今天的规模和业绩。 **打破“国产化”怪圈** 研究院十数家大大小小的“诸侯” ，在经历了卖图纸短期效益使技术低水平重复最终丧 失技术市场而转做贸易终因非己专长而失败后，纷纷归于詹纯新麾下。研究院恢复了往日的 生机，各研究室核心技术能力的整合，使中联公司产品的研发再一次呈几何形裂变。 紧接着，一大批技术先进、适应市场需求的科研产品源源问世，不仅填补了国内空白，而且把独 霸一方的德国同类产品赶出了中国市场。他们还开发了系列塔式起重机、 塔式起重布料两用机等 一批高科技产品；获国家专利 20 多项；完成国家“八五” 、 “九五”科技攻关课题项目 25 项。 鲜花和掌声开始伴随着詹纯新，他的思想却穿越赞美的重围飞向远方。他来到工业文明的发祥地 欧洲，寻找中联公司与欧洲百年老店的落差。在莱茵河畔和阿尔卑斯山脚下，他发现了中外企业 经营理念的差别我们做企业往往从立项开始，就把一切与产品相关联的要素全部囊括其中；而 欧美发达国家则不然，任何一个产品都有几十家甚至上百家的配套企业，如众星烘月般地为之服 务，形成了分工科学合理的产业体系配套群。核心企业选择配套供应商，不局限于哪个国家和地 区，不考虑是不是国产化，但必须是最好的。由于每个专业厂都只研究自己最核心的技术，主机 厂自然就成了集成创新的总装厂，产品当然是一流的。 站在欧洲百年工业文明的高山之巅，