中联重科：求解企业方程式解析资料p

中联重科：求解企业方程式解析资料中联重科：求解企业方程式解析资料 【最新资料，【最新资料，WORDWORD 文档，可编辑修改】文档，可编辑修改】 中联重科：求解企业方程式中联重科：求解企业方程式 本刊记者范庆桦罗巍《中外管理》 据说，香港小超人李泽楷，从白手小子到实现控制近 6000 亿港元财富的香港第二巨富，仅用了 1 0 年时间。 同样是 10 年，科研人员出身的詹纯新，带领包括他在内的8 名创业者，依靠50 万元借款，打造 出了 17 亿元资产的现代企业集团——长沙中联重工科技发展股份有限公司。 17 亿元人民币与 6000 亿元港币相比，似乎太过悬殊。但不同的是，李泽楷是以“空手套白狼” 的手法圈钱，而中联重科董事长詹纯新则是在众多的企业家对李泽楷“顶礼膜拜”的浮躁中，实 实在在地求解着企业发展的方程。 一个人，如果用“加法”设计人生，他的道路或许会很平稳。但若想成为成功的企业家，就必须 懂得什么时候用“加法” ，什么时候解“方程” ，让企业在方程式的变幻中，开放壮丽的奇葩。 **一位“室主任领导下”的院长** 有过在西北工业大学任数学教师经历的詹纯新有这样一个习惯：每当遇到难题， 他总是抱来一摞 厚厚的资料，然后把自己关在屋子里，运用熟悉的逻辑推理解题。人生的紧要关头如此，做企业 亦如此。 1992 年， 詹纯新走上了建设部长沙建设机械研究院副院长的岗位。 年仅 37 岁就成为司局级干部， 詹纯新的机遇着实令众多同龄人所羡慕。詹纯新自己也知道，只要在工作中不出现大的闪失，只 要他遵循着“一慢二看三通过”的为官之道，他的前途将会无比的辉煌灿烂。 但现实却打破了詹纯新在许多人眼中的个人蓝图：一个拥有 500 多名科研人员的国家级研究院， 每年仅靠国家划拨的 100 多万科研经费和二、三百万的技术转让收入艰难度日。 在市场逐步放开 的年代，为了搞活，研究院以研究室为单位，成立了十数家大大小小的公司，以期让科学技术这 个第一生产力发挥最大的效益。一向以科学研究为已任的专家学者纷纷夹起了皮包，卖图纸、做 生意，忙得不亦乐乎。用詹纯新的话说，那时的研究院是“室主任领导下的院长负责制” 。大小 诸侯割据，想的只是怎样让自己那十几个人七八条枪过上好日子。研究院事实上剩下的只是一块 虽大却空的牌子。 **拿着金碗讨饭的反省** 上任伊始，詹纯新协同院长赴北京找国家计委要项目。在北京的多日奔波中，他蓦然意识到：国 家的科研项目寥寥无几，即使要到了，资金也是微不足道。靠这样讨饭吃，研究院永远也摆脱不 了目前的窘境。 一个由几位农民兄弟经营的乡镇企业，依靠向科研院所购买科技成果，都可以成就一番大业；一 群高智商的知识分子竟然守着“第一生产力”向别人讨饭吃，这难道不是科研人员的悲哀？ 离开北京的前一天，送走国家有关部委的领导后，詹纯新果断地对院长说：既然我们能把徐州工 程机械厂这样的企业扶持成行业龙头， 也能把山东一家生产土起重机的五人小厂变成年销售额过 亿的企业，为什么不能自己办一个企业，让科技产业化？ **“将来研究院就是公司的！ ”** 1992 年 9 月 28 日，由詹纯新出任总经理的长沙中联建设机械产业公司正式挂牌，宣告成立。尽 管当时公司最大的设备只是一台价值 5000 元的台钻， 詹纯新还是豪情满怀地提出了目标—— “现 在公司是研究院的，将来研究院就是公司的。 ”这个目标虽然表达了詹纯新的鸿鹄之志，但在当 时多少有些犯忌：一个国家级研究院，凭什么会成为你公司的？口气太大了吧？ 詹纯新回忆说： “那时，院里的十几家公司虽没有什么规模，但小日子过得都挺滋润。 ” 詹纯新的公司首先选中的产品是砼输送泵，这是他经过广泛的市场调查后确定的。他认为，商品 砼在我国基建行业之所以迟迟成不了趋势，关键在于推动这个行业进步的先进设备——砼输送 泵，国产的质量过不了关，进口的价格又昂贵得让施工单位难以承受。如果解决了这两个问题， 产品将有无限的市场空间。 经过无数次的设计修改和试验，1993 年 7 月 1 日，中联公司第一代产品 HBT40 砼输送泵，终于在 研究院院内的一堆篝火旁诞生了。科技一旦转化成产业，便迸发出核聚变般的能量：当年，中联 公司总共只生产了 10 台设备，却创造了 230 万元的利税。 首战告捷。200 多万元利税的爆炸性新闻，震惊也震醒了一批科技工作者。为了扩大企业规模， 研究院实验车间和输送泵研究室一同并入了中联公司。 **“全面停产”的甜头** 1994 年初， 正当中联公司准备用加法递增企业利润之和的时候， 已售出的 10 台产品却红灯频闪， 纷纷告急。砼输送泵不同于其他设备，一旦出了故障，抢修不及时，砼的浇铸界面就会凝固，不 仅影响施工质量，更会造成设备和输送管道报废。 中联公司的科技人员，像消防队员似地奔赴在各个施工现场，掌门人詹纯新却又把自己关在了屋 子里。数日后，他走出房门做出了一个让所有人都十分吃惊的决定：停产！重新研制第二代产品！ 那时的中联公司，已拥有 90 余众，这意味着全部停产搞研发，光每天的开销就是一笔不小的支 出。面对众多的反对意见，詹纯新不为所动： “成功了，功归大家；失败了，责任我一人扛。 ”他 斩钉截铁。 又是一个 7 月，中联的第二代砼输送泵产品终于下线，到年底，公司不仅卖出了 45 台，还免费 换回了前期生产的 10 台。这一年，中联公司的销售额猛增至 4000 万元，利税突破 1200 万元， 一举成为长沙市利税过千万的大户。又过一年，中联公司的销售收入便平稳越过了亿元大关，利 税达到了 3700 万元。 10 年后的今天， 提起当年的停产决策， 詹纯新仍然津津乐道。 他说， 当时的产品虽然有一些问题， 在市场上仍是供不应求。但如果只顾那点眼前的蝇头小利，不痛下决心停产搞研发，中联公司就 不会有今天的规模和业绩。 **打破“国产化”怪圈** 研究院十数家大大小小的“诸侯” ，在经历了卖图纸——短期效益使技术低水平重复——最终丧 失技术市场而转做贸易——终因非己专长而失败后，纷纷归于詹纯新麾下。研究院恢复了往日的 生机，各研究室核心技术能力的整合，使中联公司产品的研发再一次呈几何形裂变。 紧接着，一大批技术先进、适应市场需求的科研产品源源问世，不仅填补了国内空白，而且把独 霸一方的德国同类产品赶出了中国市场。他们还开发了系列塔式起重机、 塔式起重布料两用机等 一批高科技产品；获国家专利 20 多项；完成国家“八五” 、 “九五”科技攻关课题项目 25 项。 鲜花和掌声开始伴随着詹纯新，他的思想却穿越赞美的重围飞向远方。他来到工业文明的发祥地 欧洲，寻找中联公司与欧洲百年老店的落差。在莱茵河畔和阿尔卑斯山脚下，他发现了中外企业 经营理念的差别：我们做企业往往从立项开始，就把一切与产品相关联的要素全部囊括其中；而 欧美发达国家则不然，任何一个产品都有几十家甚至上百家的配套企业，如众星烘月般地为之服 务，形成了分工科学合理的产业体系配套群。核心企业选择配套供应商，不局限于哪个国家和地 区，不考虑是不是国产化，但必须是最好的。由于每个专业厂都只研究自己最核心的技术，主机 厂自然就成了集成创新的总装厂，产品当然是一流的。 站在欧洲百年工业文明的高山之巅，