现场管理车间改善目标简述一

第 1 页 共 6 页 上海汽车电气有限公司上海汽车电气有限公司 车间改善目标简述（一）车间改善目标简述（一） 一一 注塑车间现状简述注塑车间现状简述 我以前一直在外资企业做，第一次接触内资厂，进公司前把面试时所看到和我的一些想法 做了一份注塑车间完善计划书 ，在进厂后第一个月草拟一些车间体系、流程文件，由于很多 原因有些无法实施。经过快一年的工作，我感觉内资厂没有什么特别规章制度和生产流程，做 事大部分靠嘴巴说说，即使车间制定一些规章制度及流程，但是跟其他部门挂不上勾，效果不 理想。 目前要车间改善首先还是要解决人员的心态，用制度去管人，推行绩效考核与工资相挂钩 办法，令到一线员工的付出与收入成正比。 着力解决模具质量问题，80以上的品质及生产效率与模具的本身质量有关。因为大部分问 题出在模具上，按正规的标准验收模具的话10 套模具有 7 套不合格，模具要是不好，品质就跟 不上，接着过来就是不良率高了。 模具验收是典型国营企业标准，即使注射车间有专门维修模具的，但问题在于模具质量短时 间内无法提升情况下，有没有更好变通方法。这就是国营企业大锅饭体制所至，模具是很重要 的生产工具，如果模具在前期的设计及制造都没法达到质量要求，试模时也没要求改善，模具 勉强交付生产后，那只有将在生产过程中发现的问题，再通过不断的修模去完善前期设计或制 造时出现的缺陷。除了提高模具的设计制造质量外，已没有其它更好的变通方法。 目前车间应该重点抓现场管理， 因为管理职能 80集中在现场， 生产现场职能的管理是优化 管理的突破口；车间的员工 80集中在现场，抓住现场人员管理才能调动全员积极性;产品质量 80孕育在现场，现场的质量管理是保证质量的核心；生产成本 80取决于现场，现场是绩效之 源、管理之纲、竞争之本、文明之窗。 其次就是提高现场技术或管理人员的水平， 同样对生产现场的管理人员进行绩效考核， 能者多 拿，相信没有人会与钱作对的。 厂已生存很久了，既然能生存就有他的规则，要改变他，不是某一两个人就能行，要上级甚厂已生存很久了，既然能生存就有他的规则，要改变他，不是某一两个人就能行，要上级甚 至老板的支持才能做好，要改变这个车间，先改变上层领导或老板，要想改变就要得到老总的支至老板的支持才能做好，要改变这个车间，先改变上层领导或老板，要想改变就要得到老总的支 持，不能靠一两个人从一个车间去改变，这样会破坏他的一个平衡性，结果可能更差。持，不能靠一两个人从一个车间去改变，这样会破坏他的一个平衡性，结果可能更差。 二二 车间改善简述车间改善简述 为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理；针对所有相关 的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，可使组织获得成功，针对车间目前情况应着手 下列改善。 （一）（一） 改善一改善一 车间现场领导作用车间现场领导作用 领导指的是对人施加影响以（引导和动员人们）实现某一特定目标的过程，强调了三个方面 人、影响和目标。这意味着领导是对人的领导，是一种“人”的活动，它发生于人群之中。其次， 它涉及到运用影响力。 “影响”意味着人与人之间的关系不是消极被动（passive）的，而是相互 （reciprocal）的、双向的。再次，领导通常是为了达到一定的目标。 领导与管理对组织的成功都是重要的，两者都涉及到对需要处理的事情做出决策，建立一个 能完成某项计划的人际关系网络，并尽力保证任务得以完成。从这种意义上讲，两者都是完整的 行为体系，而不是对方的一个组成部分。领导和管理的一个重要区别是权力的来源不同，管理权 力来源于组织结构，而领导权力则来源于个人资源，如个人兴趣、目标和价值观，这些资源不是 组织所授予的。领导和管理的另一个区别在于，管理旨在增进组织的稳定性、秩序和问题解决， 而领导旨在推动组织的变革，带来的是组织的运动。 领导分为“抓组织” 、 “关心人”两大类。 “抓组织”是指领导者对组织设计，明确职责和关系， 第 2 页 共 6 页 沟通途径，确定工作目标进行的工作。 “关心人”是指领导者在建立他所领导的员工之间的互相尊 重，互相信任，倾听下级意见和关心下级所表现出来的行为。 领导者确立组织的宗旨及方向的一致性， 应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内 部环境。 领导作用， 即车间最高管理者具有决策和领导一个组织的关键作用。 为了营造一个良好的环境， 车间最高管理者应建立部门管理体系，确保关注下属要求， 确保建立和实施一个有效的管理体系， 确保应有的资源，并随时将组织运行的结果与目标比较，根据情况决定管理方针、目标的实施， 决定持续改进的措施，在领导作风上还要做到透明,务实和以身作则。 实施本原则的主要利益实施本原则的主要利益 1员工能够理解车间工作的目标，并动员起来去实现这些目标。 2所有活动能以一种统一的方式加以评价、协调和实施。 3用范例引导以促进持续的改进。 实施本原则时一般要采取的措施实施本原则时一般要采取的措施 1考虑所有相关方的需求，相关方包括顾客、所有者、员工、供方、当地社区及整个 社会。 2为车间勾画一个清晰的远景。 3设定富有挑战性的目标。 4在车间的各级创造并坚持一种共同的价值观，并树立职业道德榜样。 5建立信任，消除忧虑。 6为员工提供所需的资源，培训及在职责范围内的自主权。 7激发、鼓励并承认员工的贡献。 （二）改善二（二）改善二 全员参与全员参与 各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。 全体职工是组织的基础。车间的管理不仅需要最高管理者的正确领导，还是赖于全员的参与， 所以要对职工进行专业的技能、职业道德，以顾客为关注焦点的意识和敬业精神的教育，还要激 发他们的积极性和责任感。 实施本原则的主要利益实施本原则的主要利益 1使全体员工动员起来，积极参与。努力工作，实现承诺。 2使员工感到他们对自己的业绩负有责任。 3使员工渴望参与持续改进并做出贡献。 实施本原则时一般要采取的措施实施本原则时一般要采取的措施 1使员工了解他们的贡献的重要性和在组织中的作用。 2识别影响他们工作的制约条件。 3在解决问题时，应让员工做主并承担解决问题的责任。 4针对每个人自己的目标评价其业绩。 5积极寻找机会来提高员工的能力。 6自由地分享知识和经验。 （三）（三） 改善三改善三 过程方法过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 把管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析和改进作为体系的四大主要过程，描述其相互 关系，并以顾客要求输入，提供给顾客的产品为输出，通过信息反馈来测定的顾客满意度，评价 管理体系的业绩。 第 3 页 共 6 页 实施本原则的主要利益实施本原则的主要利益 1通过有效的使用资源，使组织具有降低成本并缩短周期的能力。 2可获得改进的、一致的和可预测的结果。 3可集中注意改进的机会并按其优先次序进行改进。 实施本原则时一般要采取的措施实施本原则时一般要采取的措施 1利用已形成的方法确立为取得所期望的结果所必需的关键活动。 2为管理关键活动规定明确的职责和义务。 3了解并测量关键活动的能力。 4规定在