组织理论与设计实验报告――美与格力组织结构之对比

组织理论与设计实验报告 美的与格力组织结构之对比 提纲 一、公司简介与组织结构概况 二、组织结构特征对比 三、重要关联性要素分析 四、总结 一、公司简介与组织结构概况 （一）美的集团简介 美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团， 于2013年9月18日在深交所上市，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美 芝等十余个品牌。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、 冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、 取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、 电水壶、酒柜、电吹风等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、 变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、 洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，中国最大最完整的小家电产品群 和厨房家电产品群，年产各类 家电产品超过2亿台。 （二）格力集团简介 格力集团成立于1985年3月，经过28年的发展，成为珠海市目前规模最大、 实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格 局。全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商 标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。 （三）美的组织结构图 客车公司 美芝压缩机公 威特公司 热水器公司 厨房电器公司 洗碗机公司 取暖清洁事业 饮水设备事业 微波炉事业部 生活电器事业 风扇事业部 （四）格力组织结构图 境外企业 房地产企 石化企业 工业企业 财务公司 二、组织结构特征对比 序号 结构特征 美的集团 格力集团 1 管理层次 与幅度 4个管理层次， 董事长管理幅度为4人 6个管理层次， 董事长管理幅度11人 2 专业化 程度 2个上市公司、4个产业集团、 5个子公司、12个事业部 11个分公司、 5个事业部 3 地区分布 在国内江苏、重庆等地有10 个生产基地， 在国外21个办事机构 在重庆、巴基斯坦等地 有10个生产基地 4 分工形式 相关多元化与事业部制 事业部制 5 关键职能 市场营销 质量管理产品开发 6 集权程度 事业部分权制 事业部分权制 7 规范化 制定并执行各项 管理工作标准 制定并执行各项 管理工作标准 8 制度化 各项管理生产营销制度健全， 书面文件多 各项管理生产营销制度 健全，事务程序化强 9 职业化 平均受教育年限10年， 大多为中专， 本科有相当比例 平均受教育年限12年， 大多为中专， 高学历研究员较多 10 人员结构 员工8万余人， 营销人员比重大 员工5万余人， 技术员比重大 1、管理层次与幅度美的内部环境复杂，内部环境变化快，因此管理幅度比 较小。 美的组织架构复杂，所以它的部门任务越复杂，领导需要介入的问题较多， 所以管理幅度较小。并且美的下级单位集中程度较低，上级不方便管理，所以 它的管理幅度较小。 格力制定的产品开发战略，决定了格力打的工作复杂性较强，所以它的管 理层次较多。并且格力的经销商营销的模式也决定了它的管理层次较多。 2、专业化程度美的集团走的是扩张战略，拥有中国最大的电器链群，而格 力集团走的是单一产品战略，所以说美的集团的事业部门明显多于格力集团， 因此美的集团的专业化程度更高。 3、地区分布美的走的是多元化道路，企业规模大于格力，他有更多的资源 来调控与实现全球化战略，所以它的海外机构要多于格力。 4、企业战略美的集团是相关多元化战略，可以通过财务经济性创造价值。 财务经济性是指借助于公司的内部货外部的投资，通过财务资源的优化配置实 现的成本节约。格力集团是纵向一体化战略，深度开发空调产业。 5、关键职能格力产品开发为战略，专注于核心技术以强化其品质，所以质 量是其关键职能。而美的的全球化战略之一是制造成本领先，而制造陈本下降 很大程度上有依赖于制造规模扩大带来的规模效益，美的注重市场规模，所以 它的市场营销是它的关键职能。 6、职业化与人员结构美的集团专注于市场营销，制定的是市场扩张战略， 因此它的营销人员所占比重较大。而格力集团注重的是产品开发，因此它对员 工的受教育水品要求较高，所以说格力集团的人均受教育水品高于格力集团。 7、营销模式美的集团的人员结构中，市场营销人员所占比重较大，因此他 有足够的资源去实现它的市场扩张战略，并且美的的实力是扁平结构营销模式, 也是由美的集团的管理层次所决定的。而格力集团产品开发与质量管理，它的 技术人员所占的比重较多，这也决定了它不同于美的集团的营销模式，相对于 美的集团而言，它对产品开发的注重与关注程度比市场扩张的程度更高，因此 它采用的是经销商与“大户激励机制”的双重营销模式。 三、重要关联性要素分析 -企业发展战略 1、美的集团 1 相关多元化战略 相关多元化战略，即可以通过财务经济型创造价值。财务经济型是指借助于 公司内部或者外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。 美的坚持“以家电制造业为主、产品相关多元化发展”的相关多元化发展战 略。这个阶段的主要战略如下 A. 进入多个家电产品，实行相关多元化战略。 B. 进入家电产品核心部件，实行前向一体化战略。 C. 引进消化技术，大力发展应用型技术。 D. 推行授权分权，进行事业部改造；进行股权改造，实行管理层收购。 2 产品多元化 美的从最初的风扇、空调、空调压缩机、微波炉再到冰洗业、冰箱等等， 在美的集团的发展过程中，可以看出他在不断的涉及更多的领域，多元化战略 一直在贯彻美的集团的发展战略中。而美的集团的多元化与其他的多元化不同， 他是产品的多元化而不是产业的多元化，他始终坚守白色家电及其相关配套产 品的多元化。而产品的多元化战略也就决定他的事业部数量必须要多。由于他 的产品较多，规范化程度要求就高，强调的是效率，但是美的集团也开始重视 产品的自主开发与自主品牌，所以他是一种效率与学习相平衡的战略设计，这 是一种分析性战略，决定了他的组织结构具有两重性，即刚性结构与柔性结构 的混合。 3 市场扩张多元 化美的的市场多元化战略包括巩固并发展国内市场，重点抢占3级、4级市 场和农村市场。巩固原来欧美日等发达国家的OEM业务，以及以东盟为扩展点, 逐步扩张发展中国家，推行自主品牌。美的的市场多元化战略是以扩张市场为 基础，为了更好的控制成本的增加而制定的，市场的扩张影响成本的下降，也 就是成本领先。而注重成本领先的企业在组织设计上强调效率导向，所以在美 的组织设计上他的管理层次较少，规范程度较高，这样才能更有效的提高工作效 率。 2、格力集团 1 纵向一体化，深度开发 纵向一体化指沿产业链占据若干环节的业务布局。纵向一体化是一个战略 性的计划，它是组织核心能力在