制定薪资制度的指导原则

薪资与福利管理 一、制定薪资制度的指导原则 1.遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策， 包 括最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。 2.考虑当地生活物价指数上涨， 相应增加工资以保持原有生活 水平。 3.坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度， 职工平均 实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不 超”原则。 4.合理的职工报酬应达到： （1）讲求企业内外的公平性、破除大锅饭； （2）能吸引有技能的人到企业工作； （3）能把有才能的人留在企业不流失； （4）能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。 5.根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水 平，制定竞争性工资率。 目前， 已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪 资信息，企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作 出相应的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。 6.适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选 择。 7.测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间， 考虑企业 最终对薪资的财务支付能力。 8.在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司， 执行母公司的工资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定 工资分配。 二、薪资制度 在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（wage），一般按小时计 算；（白领）职员的报酬称为薪金（salary），一般按周、月、 年计算。 1.工资体系 （1）职务工资制： ——按照职务的责任重要程度、 工作繁简程序和工作条件划分等 级，按等级规定工资标准。 ——职务变动则工资相应变化。 ——可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。 （2）技能工资制： ——按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技 能，则增加其工资额。 ——当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给 予相应的工资待遇。 （3）年功工资： ——根据在本企业工作年限确定工资。 ——一般假定在本企业工作年限越长、 资历越丰富， 能力也越强、 贡献也越大，相应地，工资与资历一致。 （4）结构（结合）工资制： 多项工资制度的综合，例如： 结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴 2.工资形式 （1）计件（奖励）工资制。 按工作量多少计算工资。例如： ①直线型。 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 ②递增型。 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 1（定额以下） 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 2（定额以上） ③集体型 小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率 ——优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负 担。 ——缺点：易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常 工作秩序；共同性劳动易起争议。 ——适合范围：质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业 的行业、工种。 （2）计时工资制。 按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。 标准工时以下。 所得工资=实际工时×小时工资率 标准工时以上。 所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工 资率 其中，奖金系数在 0～1 间变动，反映不同的计酬策略。 ——优点：不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。 ——缺点：不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增 加监督成 本。 ——适合范围：不易计件的、脑力型的任务和作业工作。 （3）产值含量工资制。 类似于计件工资制，适合生产一线工人。 （4）销售收入提成工资制。 按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两 种形式： ①底薪＋销售收入提成； ②无底薪的销售收入提成。 （5）项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。 （6）年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。 3.薪资方案制定 （1）选择影响职务工资的因素。 职务工资确定因素及等级划分表①企业根据自身情况筛选出 （如上表类似）的付酬因素。 ②对上表的各项因素确定评分标准和总分大小， 形成标准评分 表。 （2）把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计 算出每一个职务的得分。 （3）把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大 排列，再划分出工资等级及相应的薪金数额。如： 评分与工资转换表 ①由上表可归纳出企业（职务等级）标准工资表。 ②工资等级合理划分： ——对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。 ——对中型企业，工资等级可以 10～20 个。 ——对小型企业，工资等级可以在 10 个左右。 ——本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。 ③确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级 职务段相邻级差较小（如 10 元、15 元），随职务升高级差逐 步增大，在最高职务段相邻级差最大（如 100 元、200 元）。 （4）以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个 人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。 （5）加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班 是无偿 的。 （6）对员工普调（增加、削减）工资方法。 ①同比例调整（如都增减 5％），由此造成员工等级级差拉大。 ②等额调整 （如都增减 100 元） ， 由此造成员工等级级差缩小。 ③不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。 （7）对员工工龄工资制定方法。 ①区分社会工龄和本企业工龄， 社会工龄按一定比例折算为本 企业工龄。 ②工龄工资可为一年元，逐年等额递增。也可在不同工龄段 设定不同工龄工资标准。 （8）考绩与工龄相结合。 ①考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。 ②考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。 ③考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。 4.薪资管理综述与策略 （1）关于年功序列工资制。 这是日本国特有的一种工资形式， 在日本经济起飞并超过美国的 奇迹出现后，被管理学家归结为主要成功武器之一。 ——优点： 培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观 念，员工流动性最小。 ——缺点：唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性 与创新。 年功序列制在新的经济时代变得弊大于利， 日本目前正逐步放弃 它。 （2）关于技能工资制。 这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或 考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。 ——优点：减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和 多岗位适应性。 ——缺点：职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资 开支互动增长。 （3）管理者薪金制定策略。 ①对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪 金竞争性。 ②对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献 确定。 ③对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决 定。 （4）企业生命周期阶段的薪资策略。 ①创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总 体平均工资水平，促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故工 资等级差距不宜过大。 ②成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正 规的工资制度，适度用业绩奖励调节。 ③成熟期和衰退期以效率为主， 激发员工工作热情以延缓企业 生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。 ④当企业盈利较多时，可给员工