全面开展理赔质量年319

关于全面开展2010年“理赔质量年”活动 各项工作的通知 各中心支公司、分公司各部门： 2010年是浙江分公司转变发展方式、实现扭亏增盈的转型升级之年。为落实 “坚持一个中心，突出两个重点，强化三个观念，深化四项改革” 的经营目标，实现理赔管理由粗放型向精细化管理的根本转变，全面推进理赔管理改革和创新，确保各项理赔指标的全面达成，切实提升理赔服务质量，提高公司核心竞争力，根据总公司的总体要求，经分公司研究，决定在系统内开展“理赔质量年”活动。具体方案如下： 一、组织领导 分公司成立“理赔质量年”活动领导小组： 组 长：胡拥军 副组长：洪源 成 员：分公司相关部门负责人：赵斌、江翊农、李新蓓、吴永明、计琳、骆玉萍、王斌华、梁健、王震、张建新、裘毅生、韩旭芳。 领导小组下设办公室，办公室设在分公司理赔中心，负责理赔质量年活动的日常管理。 办公室主任：张建新 二、总体要求． 以2010年经营计划为指导，将理赔管理作为全年工作重点，形成公司上下齐抓理赔的局面，确保扭亏增盈目标实现。 深化理赔集中管理，集约理赔成本，整合理赔资源，牢固树立流程化管理思想，建立起流程科学、职责分明、互相合作、互相监督、坚决堵塞跑冒滴漏的新机制。实现标准化、规范化的理赔运行机制，体现监督制约、权利制衡的管控机制，彻底扭转风险与个人利益脱节、职权与效能脱节、管理与监控脱节的局面。 推进客户服务管理，培养核心竞争力，提高客户满意度、续保率，降低投诉率、诉讼率，形成公司的特色服务体系。创新服务，建立客户回访制度，切实开展理赔费用管理改革、通保通赔制度、未决赔案管理改革，全面提高理赔质量；大力开展快速理赔活动，加快理赔速度，提高结案率、缩短结案周期，树立公司良好的社会公众形象，实现公司科学有效的现代化竞争手段。 有效建立和落实理赔人员管理机制，牢固树立以人为本思想，实行统一标准、提高门槛、奖优罚劣、严进宽出的理赔人员管理机制，建设一流的理赔人才队伍。全面推进理赔绩效考核、专业技能职称评聘、持证上岗、末位淘汰制度等各项工作的落实，对每项工作、每个理赔环节进行定性和定量考评，形成多劳多得、奖优罚劣的激励机制，充分调动理赔人员积极性。 三、工作目标 通过开展理赔质量年活动方案的实施，达到五个“明显”目标。 三“增强。分公司理赔中心和客服中心，按照明显一是服务意识． 为”服务理念，进一步强化为基层、为客户、为一线服务的意识，切实改善工作作风，提升工作技能和岗位熟练度，提高工作时效，形成上下有效沟通，通力协作的良好氛围。 二是队伍素质明显提升。理赔队伍建设应当重点突出，效果明显。要借助理赔专业技能职级评聘试点工作和持证上岗制度的推行，全面提升理赔队伍的专业技能和知识水平，努力实现持证上岗率达到100%。要不断强化专业化培训考核，有力推进末位淘汰，通过形成优胜劣汰的末位淘汰竞争机制，实现理赔队伍的不断优化。 三是未决管理明显改善。要将公司的未决存量目标设定在行业平均结案周期所对应的数量上，年底要实现未决存量不超过16700件的目标。为此，各机构的未决存量目标为：温州、嘉兴、湖州、金华、台州为2000件；绍兴为1200件；舟山、丽水、衢州为500件；分公司营业部为4000件。同时，对2008年12月31日以前报案的案件要力争在6月底全部处理完毕，控制未决案件的滞留周期，实现公司1年以上未决滞案率指标低于15%，两年以上未决滞案率指标低于2%，彻底扭转“未决长尾巴效应”对公司准备金提取的不利影响。 四是理赔速度明显加快。要通过快速理赔举措的全面推行以及各岗位限时服务的有效实施，进一步加快理赔速度，彻底改变公司目前结案周期长、结案率低的现状，要做到及时立案率不低于95%、报案结案率不低于90%、立案结案率不低于90%的目标，实现及时立案率、报案结案率、立案结案率、结案周期指标达到行业领先水平。 要全面提升理赔人员专业化素质和操作提高。明显五是理赔质量 技能，不断提高现场查勘、损失确定、报价、核损、审单、理算、核赔、人伤管理等工作环节上的实务操作技能和工作效率，提升系统规范化操作水准，实现标准化、规范化的理赔运行机制。力争综合赔付率控制在65%以内、历年制赔付率控制在60%以内；立案绝对估损偏差率控制在15%以内；车险第一现场查勘率超过75%；车险案均赔款同比去年下降150元的目标。 四、考评方案 （一）考评对象：分公司分管总经理、分公司理赔中心、客服中心全体员工，各中心支公司（含分公司营业部）全体理赔人员。 （二）考评标准及奖项设置 通过开展理赔质量管理达标和争先创优竞赛活动，对客服管理、理赔管理、理赔效率、未决赔案管理、规范服务五大项进行定性和定量的考评计分，考评得分70分（不含70分）以下为不达标；得分70－79分为达标；80－89分为良好；90分以上为优秀。 奖项设置分综合奖和单项奖，其中综合奖根据考评得分情况分别设立达标奖、良好奖和优秀奖，对不达标的进行相应经济处罚；单项奖根据机构理赔服务水平、能力和效率等情况，设立未决赔案管理、理赔服务明星、查勘定损明星和打假明星等奖项，对此次活动中表现突出的机构、人员表彰。 （三）奖惩标准 1、中心支公司（评分标准详见附件一） 元、客5000中心支公司考评不达标的，对分管总经理处以罚款 服部负责人罚款2000元的经济处罚。 中心支公司考评为达标的，奖励标准为分管总经理8000元，客服经理5000元，客服副经理3000元，科长1500元，员工800元。 中心支公司考评为良好的，奖励标准为分管总经理15000元，客服经理10000元，客服副经理8000元，科长3000元，员工1500元。 中心支公司考评为优秀的，奖励标准为分管总经理20000，客服经理15000元，客服副经理10000元，科长5000元，员工2000元。 2、分公司客服中心考评细则 客服中心根据总公司和考评小组的考评进行考评。总公司检查项目涉及客服中心项目中有单项检查不合格的，即为不达标，客服中心总经理室成员按每人5000元扣罚。 对总公司涉及客服中心项目与分公司自行自定的客服中心项目（考评标准详见附件二）的得分各占50%，按对应层级的中支公司标准进行奖惩。 3、分公司理赔中心考评细则 分公司理赔中心总经理室成员根据总公司考评的得分情况进行考评，考评不达标的，每人罚5000元。 对于考评达标的，每人奖励5000元；考评良好的，每人奖励8000元，考评优秀的，每人奖励10000元。 获得总公司前六名的，在分公司考评的基础上，再每人奖励10000元。 分公司理赔中心核损科、核赔科、报价科、大案科人员其考评按． 照对应中心支公司纳入考核，按对应层级的中支公司标准进行奖惩。涉及分组对应多家机构的，按机构平均得分对应中支公司进行奖惩。 理赔中心其他科室成员的考评根据分公司系统对中支公司考评情况进行评分，按对应层级的中支公司标准进行奖惩。 4、分公司分管总经理的考核按照总公司的考核兑现。 5、单项奖 （1）未决管理奖 根据未决赔案清理目