MBA管理学案例集

MBAMBA 管理学案例集管理学案例集 第一章第一章管理与管理学（案例）管理与管理学（案例） 百年老院的现代管理启蒙百年老院的现代管理启蒙1[1[①①] ] 北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店” ，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令 人诧异地标明：五楼 MBA 办公室。目前该医院已经从北大清华聘请了十一位MBA，另外还有一名学习会 计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA。 内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代 医院管理制度。 根据我国加入世贸组织达成的协议，2003 年，我国将正式开放医疗服务业。2002 年初，圣新安医院 管理公司对国内数十个城市的近 30 家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前国内大 部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态， 绝大多数医院并没有营销意识， 普遍缺乏现代化经营管理常识。 更为严峻的竞争现实是：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场——医院不能 指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。 同仁显然是同行中的先知先觉者。2002 年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过“诊断” ： 行政编制过大、 员工队伍超编导致流动受限； 医务人员的技术价值不能得到体现； 管理人员缺乏专业培训， 管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同时他们开出药方：引入 MBA，对医院大手笔改造，涉 及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。 目前，国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念， 只计算年收入。但在国外，一家管理有方的医院， 其利润率可高达 20%。这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。 同仁要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改革。树立“以病人为中心”的服 务观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，走质 量效益型发展的道路；适应环境、发挥优势、实行整合营销；通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开 设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。 同仁所引进的 MBA 背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。他们能否胜任医院的管理工作？医院职业 化管理至少包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策 略应用及管理、流程管理等7 个方面的内容。这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。 同仁医院将 MBA 们“下放”到手术室 3 个月之后，都悉数调回科室，单独辟出 MBA 办公室，以课 题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医 疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统和医院企 业文化等多部分内容。其中，医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。 几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院漏洞，进行成本标准化设计，最后达到 成本、质量效益的平衡是未来中国医院成本控制研究的发展方向。另外，现有医院的薪酬制度多为“固定 工资＋奖金”的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的激励效果，医生的价值并没有得到真实 的体现，导致严重的回扣与红包问题。如何真正体现员工价值、并使激励制度透明化、标准化成为当前首 先要解决的问题。 这一切都刚刚开始。指望几名 MBA 就能改变中国医院管理的现状是不可能的。不过，医院管理启蒙 毕竟已经开始，这就是未来中国医院管理发展的大趋势。 思考题： 1.结合案例说明你对管理及管理职能的理解。 2.同仁为什么要引进如此多MBA？你认为 MBA 们能否胜任医院的管理工作？ 第二章第二章管理思想的发展（案例）管理思想的发展（案例） 自我改善的柔性管理自我改善的柔性管理2[②] 大连三洋制冷有限公司(简称大连三洋) 成立于 1992 年 9 月， 于 1993 年正式投产， 现有职工 400 余人， 是由日本三洋电机株式会社、中国大连冷冻机股份有限公司和日本日商岩井株式会社三家合资兴办的企 业。 大连三洋是在激烈的市场竞争中成立的。 当时他们对外， 面对来自国内外同行业企业形成的市场压力； 对内， 则面临着如何把引进的高新技术转化成高质量的产品， 如何使来自各方面有着文化程度、 价值观念、 思维方式、行为方式巨大差异的员工，形成统一的经营理念和行为准则，适应公司发展的需要的问题。因 此，大连三洋成立伊始，即把严格管理作为企业管理的主导思想，强化遵纪守规意识。 可是，随着公司的发展和员工素质的不断提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能适应企业 的管理需求，有的满足不了员工实现其精神价值的需要。更为重要的是，随着国内外市场竞争的激烈，大 连三洋如何增强自身应变能力，为用户提供不同需求的制冷机产品，就成为公司发展过程中必须要解决的 问题。 因此， 公司针对逐渐培养起来的员工自我管理的意识， 使其逐步升华成为立足岗位的自我改善行为， 即自我改善的柔性管理，从而增强了公司在激烈市场竞争中的应变能力。 大连三洋的经营领导者在实践柔性管理中深深地领悟到， 公司不能把员工当成 “经济人” ，他们是“社 会人”和“自我实现的人” 。基于此，大连三洋形成了自己特有的经营理念和企业价值观，并逐步形成了 职工自我改善的柔性管理。 通过这种管理和其他改革办法，大连三洋不但当年投产当年盈利，而且 5 年利税超亿元，合资各方 连续 3 年分红，很快已收回投资，并净赚了两个大连三洋。以下是大连三洋自我改善的柔性管理运作的部 分内容： 员工是改善活动的主体，公司从员工入厂开始，即坚持进行以“爱我公司”为核心的教育，以“创造 无止境改善”为基础的自我完善教育，以“现场就是市场”为意识的危机教育。他们在吸纳和研究员工危 机意识与改善欲求的基础上，总结出了自我改善的10 条观念： 1．抛弃僵化固定的观念。 2．过多地强调理由，是不求进取的表现。 3．立即改正错误，是提高自身素质的必由之路。 4．真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生。 5．从不可能中寻找解决问题的方法。 6．只要你开动脑筋，就能打开创意的大门。 7．改善的成功，来源于集体的智慧和努力。 8．更要重视不花大钱的改善。 9．完美的追求，从点的改善开始。 10．改善是无止境的。 这 10 条基本观念，如今在大连三洋已成为职工立足岗位自我改善的指导思想和自觉的行为。 大连三洋的职工自我改善是在严格管理的基础上日渐形成的。从公司创建起，他们就制定了严格规范 的管理制度，要求员工要适应制度，遵守制度，而当员工把严格遵守制度当成他们自我安全和成长需要的 自觉行动时，就进一步使制度能有利于发挥员工的潜能，使制度能促进员工的发展具有相对的灵活性。 例如，他们现在的“员工五准则”中第一条“严守时间”规定的后面附有这样的解释， “当您由于身 体不适、交通堵塞、家庭有困难，不能按时到公司时，请拨打 7317375 通知公司。 ”在这里没有单纯“不 准迟到” 、 “不准早退”的硬性规定，充分体现了公司规章制度“人性化”的一面。公司创立日举行社庆， 公司将所有员工的家属都请来予以慰问。逢年过节，公司