岗位评价报告样本

ZZ 岗位评价报告 一、岗位评价的意义 （一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为拟定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力规定、努力限度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 （二）拟定公平合理的薪资结构 岗位评价的目的是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛劳限度可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而拟定一套有良好激励作用的薪资方案。2023年8月ZZ开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次因素是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充足的激励作用。 （三）奠定等级工资制的基础 通过充足的讨论，开发部与项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，由于岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之相应到各个职系中相应的职级，从而拟定不同岗位间的相对价值。 二、岗位评价的原则 进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则： 就事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 完备性原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是互相独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有漏掉的。（参见附件1 岗位评价因素定义与分级表） 针对性原则 评分因素应尽也许结合公司实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该公司的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽也许切合实际。 独立性原则 参与对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应当互相串联，协商打分。 保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应当是处在保密状态。当然，在完毕整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应当公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。 三、岗位评价的流程 根据经验，这次开发部岗位评价重要分为四个阶段： 准备阶段 在这一阶段需要完毕的任务涉及清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。 培训阶段 这一阶段需要拟定评价表的因素定义和权重，拟定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。 评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时解决并反馈。 总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。 培训阶段 评价前的各项准备工作 组建专家组和操作组 清岗，列出岗位名称目录 完毕岗位说明书 拟定评价表的因素设计和权重分派 选择标杆岗位 对操作人员进行培训 对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果 与专家组的成员共同拟定对结果的评判标准 准备阶段 评价阶段 操作组对评价结果进行数据解决 以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价 在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各岗位的基本情况 对该部门内的岗位进行评价 对已经进行评价的岗位的数据解决结果进行讨论 完毕一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序 进行下一个部门的评价 完毕所有的岗位评价后，对所有岗位进行排序 对其中不合理的部分岗位重新进行评价 完毕所有的岗位评价工作 总结阶段 具体工作流程见下图： 四、岗位评价具体操作 第一步：选择岗位评价方法——评分法 岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低限度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到合用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。当增长新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评估其等级。 第二步：修改评价因素指标及权重 目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于公司的实际情况各异，在应用到某个具体的公司时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对开发部的实际情况与价值导向，通过与开发部领导沟通，项目组拟定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了修改。责任因素、知识技能因素、努力限度因素和工作环境因素这四大部分的比例由本来的400：300：200：100调整为500：300：200：100，总分为1100分。通过讨论修改的因素分别是直接成本/费用控制的责任、指导监督的责任、内部协调责任、法律上的责任、决策的层次、工作复杂性、文字运用能力、数学能力、精力集中限度、工作地点的稳定性、职业病及危险性共11个因素。这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。 第三步：组建专家小组 专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是由于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须可以客观地看问题，在打分时能尽也许摆脱部门利益。这个问题要解决好，一方面，一方面在选择专家时充足地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。另一方面，规定所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，规定专家在群众中有一定的影响力，这样才干使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应当考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应当在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能所有由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。组建的专家小组从构成来看，高层5人，中层5人，员工2人，共12人，分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算协议部、市场部等部门。 第四步：培训专家小组成员并进行试打分 专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训和试打分。重要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系尚有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除