顺丰快递的商业模式

顺丰快递的商业模式 曾经毫不起眼的速运公司，通过选择高价值的“小众市场”，并重新构建资源和能力，最终成为整个行业的游戏规则制定者。 在一大堆起点相似的本土快递公司中，顺丰快递早在市场需求升级之前，就依据将市场中的高价值客户筛选出来的原则，进行了自身组织架构和资源能力的整合和改善，等到市场需求升级真正来临之时，它也就自然而然地成为了领先者和规则制定者。 谁都知道高端市场意味着更高的收入和利润率，但当一个行业的市场细分趋势尚不明朗时，高端消费群体往往也意味着“小众市场”，在这个领域投入的资源和能力，并不总是能不久带来回报。假如是在中国这样的高成长市场，问题就更复杂：一方面，公司关注的低端市场增长不久，需要继续加强原有资源和能力的投入，对原有服务进行改善。另一方面，高端的细分市场已经开始启动，但满足这种需求，有时意味着公司必须对有限的资源和能力进行颠覆，或者干脆放弃现有的 低端市场。 发生在中国家电、手机等行业初期竞争中的分化已经证明，公司在选择细分市场的同时，事实上也面对创新机遇的生死挑战。这些分化呈现出来的共性 是：落伍者之前都专注于那些主流的低端市场，尽管一直维持着高成长，专注于此的公司也赚取了最多的利润，但最终他们的跌落也如同上升同样迅速；而领先者在 上位之前，往往只专注于那些规模小得多的高端市场，直到他们在一个意外机会下一飞冲天。 最近的例子则来自中国快递业。这个行业的竞争格局在过去的五年中被颠覆：曾经毫不起眼的顺丰速运，通过选择高价值的“小众市场”，并重新构建资源和能力，最终成为整个行业的游戏规则制定者。 山寨形态的快递业 早在1975年，联邦快递（FedEx）就确立了现代快递的商业模式，这种模式在过去30数年中经历了多次升级和完善，但在中国，快递行业却从 起步开始就呈现出一种“山寨形态”。联邦快递所创建的商业模式，是以飞机加转运中心构成的集中网络化运营为特性的。而中国快递行业所采用的模式，则与联邦 快递30年前所取代的当时以UPS为代表的公路点对点快递模式类似。上世纪90年代，西方国家的快递行业已经从最初的拼比成本和规模的初级竞争阶段，演化 到拼比速度和可靠性的阶段。而同期的中国国内市场，限于消费需求的水平，民营公司提供的简陋服务已经足以受到消费者的追捧。 由于受到制定于1986年的《邮政法》的管制，涉及联邦快递在内的四大快递公司仅被允许从事国际航线上的进出境快递业务，无法进入国内市场。同时，中国邮政旗下的邮政特快专递部门（EMS）限于体制，缺少变革动力，因此民营快递成为市场的主力军。 民营快递寄递的是那些商业单据和对时效性规定较高的小件货品。过去的邮政服务已经完全不能满足这种规定，他们无法忍耐在家中漫漫无期地等待邮政 “快件”，或者自己带着针线去邮局缝包裹。初期的快递服务是简陋的，消费者没有能力承担飞机的高成本，快递公司用汽车加自行车的方式，拼凑出客户所规定的 时效性服务。直到今天，这仍是很多快递公司的重要操作方式，改善仅限于把自行车换成摩托车。 在这个时期，快递公司的竞争优势重要体现在扩张规模上。快递是一个典型的规模化产业，客户的忠诚度与快递公司的服务覆盖广度有很大关系。当你无 法为一个客户提供某一个城市或地区的寄递服务时，这个客户会立即扔掉你的电话，转而将所有订单交给另一家服务网点更多的公司。为了适应高成长的市场，快递 公司全力扩张网络，经常出现的现象是，一家快递公司租一间办公室，开通一部电话，招聘几个骑自行车的配送员，就完毕了在一个城市或地区的布点。 与之相匹配的是，快递公司并但是分关注服务质量，而是致力于尽力减少成本，以谋求利润的最大化。在北京这样的同城快递市场中，一些快递公司发明 了“地铁快递”模式。快递公司会派一名员工买3元一张的地铁车票，从早到晚在地铁内穿梭一天，本地铁每到一站时，他会将在前一站收到的快件，隔着检票口旁 边的栅栏递送给本地骑着自行车赶来的配送员，同时收取揽到的新快件，然后回到车上赶赴下一站。即便是以这种“山寨形态”运作的快递模式，由于广泛市场需求 的存在，仍然在相称长的时间内保持了高速成长。 以减缓速度换标准提高 当时的快递市场上，以宅急送为代表的重要快递公司选择的策略是“上下通吃”。宅急送是国内成立最早的民营快递公司，其创始人陈平早年留学日本时发现，日本社会生活中的很多物品的递送都是通过一种叫做“宅配便”的方式实现的。回国之后，他模仿日本的模式创建宅急送。宅急送从一开始走的就是平民化路线，很长一段时间，宅急送都将“什么货都能运”作为公司的竞争优势。 大多数民营快递公司在潜意识中，并不是以未来的联邦快递为参照，而是以商业模式更为落后的中国邮政作为竞争对手。而当时低端市场呈现的高成长， 也迷惑了这些民营快递公司，这让他们做出了错误的资源和能力建设配置。在市场供不应求的情况下，那些满足于高成长的快递公司，就很容易忽视新消费群体的诞 生以及原有消费需求的迅速升级。 而在2023年前后，国内快递业开始遭遇“七年之痒”。此时，快递市场已经呈现出群雄并起的格局，涉及申通、圆通在内的诸多快递公司称霸一方，由于客户可以选择的余地加大，市场细分迹象开始出现。那些简朴拼凑的“地铁快递”，已经无法满足一部分对速度和可靠性规定更高的客户 需求。比如一些公司在寄递商业票据时感到非常踌躇，不用快递时间赶不上，但用那些服务没有保证的快递，又怕把件送丢了，这样损失更大。对于大部分快递公司 来说，这在当时并不是一个紧要的问题，由于低端市场的空间仍然巨大，他们仅仅依靠市场的增长就可以实现每年超过100％的增长。 相比其他以运送公司起家的快递公司，顺丰在运力整合上不具有优势，加上顺丰初期操作的货品都是一些价值高昂、对可靠性规定较高的产品，用的都是专人专送的方式，因此在进入内地快递业时，顺丰尽量只接信函和小件这样的“零售”包裹，少接那些“批发”的大件。同时，顺丰的定价也比其他快递公司要高。 在这种市场高速扩张的时期，顺丰感到最为难的事情是对加盟网点的管理。在创业之初，顺丰和所有民营快递公司同样，在扩张中缺少资金的支持，因此选择了加盟制。而这种公司结构与顺丰的产品定位之间出现了主线性的矛盾。顺丰所经营的是高附加值的快件业务，客户对价格相对不敏感，而是更重视速度和可靠 性。而在加盟制下，很多地方公司由于出身于运送公司，他们在承揽快件的同时，自身还会接一些别的货，而这些货也许和顺丰的快件拼在同一辆车上。这就出现了 一个问题：无论是时效性还是装卸质量，顺丰的快件最后还是要“将就”那些普通货品，人为导致了与服务定位之间的背离。此外，在松散的加盟体制下，对地方网 络的管理很多时候也是一纸空谈。 2023年，在发生了几次大的事故之后，顺丰创始人王卫终于下定决心抛弃加盟制。在接下来的几年中，顺丰采用了剧烈的方式进行收权。它给那些地方公司的小老板们发出通牒，假如不乐意将股份卖给顺丰，就必须离开，顺丰将重新自建网点。可想而知，顺丰在这一收权过程中遭碰到了很大的阻力。但尽管如 此，顺丰还是在动荡中逐步完毕了组织的变革，建立起国内快递市场中除中国邮政之外唯一的直营网络。事实上，直到今天，大部分民