企业物流外包风险及决策分析解析

企业物流外包风险及决策分析 【摘? 要】伴随竞争国际化，物流外包作为业务外包一种形式，是企业减少成本、提高效率、增强竞争能力一种有效管理方略，同步也是当今经济发展必然趋势诸多中小企业意识到，要想突破发展瓶颈，必须采用外包形式来发展，而物流外包更是多种业务外包中最为特色一项，作为企业第四利润泉源，物流外包也成了诸多企业物流发展模式。不过物流外包是一把双刃剑”，给企业带来多种各样益处同步，也带来了一定风险。本文重要针对企业物流外包现实状况与目前大多数企业所面临物流外包风险，在此基础上，指出物流外包也许出现问题及决策分析。 【关键词】物流外包? 原因? 风险分析? 防备措施 ? 引? 言 ??? 伴随社会分工深入细化和物流业迅速发展，物流外包（Logistics — Outsourcing ）逐渐被物流服务供应商和需求方承认。然而，物流外包亦是一把“双刃剑”。它在带来收益同步也潜藏着不容忽视风险。目前我国物流外包发展状况表明，越来越多企业开始对物流外包绩效不确定性感到困惑。因此，企业不能只专注于物流外包带来效益，而忽视了其中风险，应当充足考虑到多种风险对企业导致潜在影响，并结合企业自身实际状况，采用对应措施防止风险发生。 本文试图通过对物流外包风险及决策进行分析，在此基础上提出对应防备方略，但愿能对各个企业，尤其是中小型企业物流外包提供借鉴与指导。 ? 1? 物流外包由来 1.1? 物流外包概念 ??? 物流外包概念来自于管理学中业务外包(Out—sourcing ，将业务外包引入物流管理领域，就产生了物流外包概念。所谓物流外包（Logistics — Outsourcing ），即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强关键竞争能力，将其物流业务以协议方式委托给专业物流企业(第三方物流，3PL 运作，同步通过信息平台与物流方保持亲密联络，从而到达对物流全程管理和控制一种物流运作与管理方式。物流外包是企业业务外包一种重要形式，也是供应链管理环境下企业物流资源配置一种新形式，完全不一样于老式意义上外委、外协，其目是通过合理资源配置，发展供应链，打造企业关键竞争力。 1.2? 物流外包原因 ??? 物流外包活动在现代企业中普及，对于多数企业而言，一种重要动机是减少生产流通成本，不过减少成本并不是惟一需要考虑原因。许多企业都发现，企业进行物流外包决策是由诸多原因决定。 首先，信息技术迅猛发展为物流外包提供良好技术支持平台，这是物流业务外包广泛普及一种前提条件。伴随网络出现，网络经济、电子商务开始迅猛发展，对物流活动提出了更高规定，同步也对其能提供服务水平进行了主线性提高。从实质上说，信息技术为物流外包迅速运行提供了必不可少载体，尤其是在电子商务环境下物流业务，愈加需要信息技术载体。 第二，减少运行成本，减少资本投入，这是企业实行物流外包一种重要原因。企业可以通过物流外包，防止在有关设备、技术、研究开发上巨额投资，从而可以大量节省资金。 第三，加紧企业发展环节，增强企业关键竞争力。伴随竞争全球化，许多企业把自己智能和资源集中在自己关键竞争优势活动上，而把非关键外包给其他专业企业。在全球范围内获得成功，规定企业必须对其关键竞争力进行不停开发和再造，并且企业自身资源、 能力是有限，通过资源外向配置，不仅能与物流服务商分担风险，并且企业可以变得更有柔性，更能适应变化外部环境，从而增强关键竞争力。 第四，改善服务，增长灵活性。许多物流外部服务提供者拥有能比本企业更高效、更经济地完毕物流活动技术和知识，并且乐意通过这种方式获利。尤其在如今，客户越来越重视物流服务质量。假如常常性无法及时送货，那么企业将无法进行正常生产和销售，从而影响企业客户满意度和声誉。 ? 2? 企业物流外包潜在风险分析 ??? 物流外包风险是在物流外包过程中也许产生成果及变动不确定性。外包风险是一种潜在威胁，它会运用物流外包委托代理关系脆弱性，对物流外包联盟系统导致破坏，给委托企业乃至整个供应链系统带来损失。为了有效地防止外包风险发生，就必须深入分析在实际运行过程中所也许面临物流外包风险。 2.1? 物流外包控制能力局限性风险 ??? 流外包常常会使企业失去对某些产品或服务控制，从而增长了企业正常生产不确定性。企业在物流外包过程中有也许由于丧失对外包控制而影响整个业务发展。物流对于大多数中小企业来说虽属非关键业务，但企业采用第三方物流后，第三方物流企业介入客户企业采购、生产、销售及顾客服务各个环节，成为客户企业物流管理者，必然使客户企业对物流控制能力减少，而这将导致第三方物流企业与客户企业讨价还价能力。伴随第三方物流企业在客户企业物流业务上介入程度加深，这种能力也会加强，对客户企业形成潜在威胁。在协调出现问题时，甚至也许出现物流失控现象，即第三方物流企业不能完全理解并按客户企业规定来完毕物流业务，或者第三方物流企业不是以客户企业为中心来处理每一种环节，而是站在自己立场事不关己或消极看待，从而减少企业顾客服务质量。 例如：美国零售业著名企业凯马特（K-mart ）企业通过把大部分物流作业“外包”出去，虽然在短期内减少了企业运行成本，但却丧失了队伍流控制，而使企业总成本大幅度上升，最终在于另一种著名企业沃尔玛（Wal-Mart ）企业竞争中败下阵来。 2.2? 顾客关系管理减弱风险 ??? 在顾客关系管理上，企业采用第三方物流后也许存在减弱企业同顾客关系风险。采用第三方物流后，订单集成、产品递送甚至售后服务一般是由第三方物流完毕，最直接接触顾客往往是第三方物流企业，基本上是由第三方物流企业与顾客打交道，从而大大减少了客户企业同顾客直接接触机会，减少了直接倾听顾客意见和亲密顾客关系机会，这对建立稳定顾客关系无疑是非常不利。第三方物流割裂企业同最终顾客联络，也许导致企业顾客迅速反应体系失灵，甚至对企业形象导致伤害。企业过于依赖第三方物流服务商，又无法控制或影响他们，使企业不能获得所需顾客需要信息，从而影响企业产品改善。从长期来看，由于对物流活动失控也许阻碍关键业务与物流活动之间联络而减少顾客满意度。 例如，由于第三方物流企业常常与企业顾客发生交往，第三方物流企业会通过在运送工具上喷涂自己标志或让员工穿着统一服饰等方式来提高第三方物流企业在顾客心目中整体形象而取代客户企业地位。 2.3? 企业业务流程重组风险 ??? “整合资源管理”强调设计和生产是一对亲密有关技能，通过“外包”部分或所有产品生产环节（即将物流外包给第三方），必然会破坏整体设计、生产活动互动关系，变化企业运作流程，企业要进行业务流程重组，要将面向职能管理变化为面向流程管理，从而损坏了企业竞争能力。这个过程很也许对职能部门业务及员工生存产生影响， 如:物流外包意味着职能部门目前从事工作很也许会被第三方物流所取代，某些员工也许被解雇，因此也许遭到企业内部员工抵制，假如业务流程重组各个环节处理不妥，就会对企业正常生产经营产生负面影响，这对企业管理者来说意味着一种非常大风险。 2.4? 企业战略信息被泄密风险 ??? 对企业来说，为了保持其竞争优势，尤其需要将诸如原材料供应、生产流程、技术工艺、销售网络等战略运行要素保持一