2020年万科企业管理万科新成立公司人力资源指引

（万科企业管理）（万科企业管理） 万科新成万科新成 立公司人力资源指引立公司人力资源指引 万科新成立 X 公司人力资源指引 （（20012001 年年 4 4 月）月） 一、关于组织架构 二、新 X 公司人员配备 三、新成立团队的运作 四、职务任免及董事会组成报批程序 四、关于新职员招聘模式 五、关于薪酬福利 六、 其它人事项目 壹、关于组织架构壹、关于组织架构 新新 X X 公司发展阶段不同，组织架构不同：公司发展阶段不同，组织架构不同： （壹） 、初始阶段： 第壹阶段的组织结构为： 总办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，仍包 括工程预算、成本控制方面的工作；设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备 工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推 广工作。 第一负责人 总经理办公室财务管理部设计部工程管理部销售部成本管理部物业管理公司 第二阶段的组织结构为： 进入此阶段，新X 公司必须已经开始实际运作，且已经和总部各部门完成工作的移交，总部 各部门从具体执行者过渡到指导、 监督者。 工程预决算、 成本管理工作从财务部中脱离出来， 归口到成本管理部负责，物业管理X 公司开始介入项目。设计部、工程部、销售部开始全面 承担相关职责。 第三阶段的组织结构为： 销售部基本开始分为俩大块工作，壹是营销、二是现场销售；项目部壹般在这个阶段成 立，可是也能够根据实际情况提前设立， 其主要负责内容为政府关系的维持， 新地块的调研、 竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责；工程部专注于工程建设管理工作。 第一负责人 总经理办公室财务管理部 设计部 工程管理部 销售部 成本管理部物业管理公司项目发展部 营销部 项目经理部1项目经理部2 （二）（二） 、进入发展阶段，其组织结构为、进入发展阶段，其组织结构为： 关键的变化在于项目经理部的建立，每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中 心。同时营销部从销售部中脱离出来，专注于营销方面的工作；而销售部则专注于现场销售 工作。工程部、成本管理部从具体的业务部门成为管理部门，分别专注于工程进度和质量、 工程成本的把握，成为分X 公司内部对工程的监督部门和工程、审算人员的调配部门。总部 设计工程部和财务部成为分X 公司外部的监督部门。 新成立 X 公司人力资源工作的重要性和复杂性要求配备人事专职人员； 当 X 公司人数超 过 100 之后，人事工作成为 X 公司关键工作之壹， 应当将人事工作从总办独立出来， 成立单 独的人力资源部。 二、新二、新 X X 公司人员配备公司人员配备 （壹） 、由集团高层和人力资源部选择和确定合适的新 X 公司第壹负责人；第壹负责人必须 在赴任前参加总部组织的赴任培训和交流。 （二） 、总部人力资源部和财务部向新 X 公司第壹负责人推荐行政人事经理（总办）和财务 经理（财务部） ，实际人选由第壹负责人和上述部门协商确定，形成新 X 公司初期核心管理 班子。上述俩位经理必须在总部有1 年之上的工作经历或者在总部交流工作1-3 个月时间。 （三） 、由总部人力资源部为主，新 X 公司第壹负责人、行政人事经理、财务经理、总部设 计工程部参和，在当地举行大型招聘会，招聘会同时当作新X 公司营销的第壹步，整体包装 接受企划部指导。招聘对象主要是各部门中层管理人员以及中高级技术人员。招聘人员将组 成新 X 公司的中级管理层。关键岗位的管理人员需要在总部交流培训1-3 个月时间。 （四） 、新 X 公司地域市场的前期调研，新项目的市场定位，项目可行性论证，土地招投标 由总部企划部、财务部协作完成。整体设计规划可能有总部设计工程部做，也可能由新X 公 司做，关键见新X 公司何时能够开始运作，可是正如前文所讲，这又取决于土地获得的确定 性如何：如果确定性很高，则招聘、培训时间能够提前，当获得土地后，新X 公司就能够开 始介入。但新X 公司核心管理班子首先必须从原工作中逐渐脱身出来，从土地招投标开始逐 渐参和到新项目的前期工作中来，壹旦土地协议签订，该核心管理班子也开始全职投入。 （五） 招聘人员根据需要安排到总部进行集中入职培训，然后到总部、各分 X 公司对口部 门 进行在职培训，工程，设计，销售方面的主要人员开始随总部相关部门壹起，参和项目前期 工作。该培训根据项目前期工作的进度来确定时间长短。 （六） 、项目前期工作总体思路明确后，培训结束，具体工作逐渐由总部转交到新 X 公司各 部门手中，普通职员的招聘由新X 公司行政人事经理负责执行，总部人力资源部指导。 （七） 、普通职员的培训工作在总部培训组的支持下进行。 三、新三、新 X X 公司团队的运作公司团队的运作 （壹）、团队发展经历的阶段（壹）、团队发展经历的阶段 阶段特点团队领导人应该做到阶段特点团队领导人应该做到 第壹阶段：形成相互猜测促进沟通 第二阶段：动荡内部争斗加强深层次的沟通 第三阶段：成形实验培养下属 第四阶段：行动有效性鼓舞士气 第五阶段：满足成熟和自满打破模式 对于新成立 X 公司而言，在开始阶段，成员间的信任尚未建立，目标和期望未确定，存 有疑虑，有不明确及不安的感觉。个人未能袒露自己的需要，热情中混合怀疑的态度，交往 比较隔膜，沉静，表面被动，极需要划清方向、目标及结构。 在该阶段，团队领导人应做到（促进沟通） *在不同的背景下营造使别人了解自己的场合。 *鼓励透露个人经历（要获得别人的信息，首先应贡献自己的信息） *保证使团体成员充分放松 *邀请成员们互通意见 *通过事例制订标准 当成员间建立起支持、激励及巩固的关系时，需要订立特定目标，接纳每个成员扮演不同的 角色，分工合作，正视每个成员的贡献。目标渐趋壹致，寻求和谐共识，内聚力增加，领导 者必须大力支持，提供回馈，及诱发成员对前景的投入。 （（二） 二） 、团队成功需要注意的要素、团队成功需要注意的要素 ·着重于选择合适的成员，发挥个人的长处，补足个人的不足， 且且使现有成员的表现达到最佳状态 ·有好的领导 ·具有共同的目标和目的（通过共识或强有力的领导来达到） ·尽力保证内部交流和沟通的有效性----通过正式的和非正式的渠道 ·从正式的方面或非正式的方面保持切实的纪律 ·职能和责任定义明确 ·保证质量且致力于不断改进 三、三、 职务任免及董事会组成程序职务任免及董事会组成程序 （壹） 、新 X 公司在确定了组织架构和骨干人员基本组成后，需要向总部呈报组织架构、部 门设置、职务任免报告。具体程序详见《人力资源手册》有关职务任免的规定。 （二） 、新 X 公司需要在成立初期明确董监事会成员组成，程序详见全资X 公司董监事会组 成原则： 关于全资关于全资 X X 公司董（监）事会组成有关事项的决定公司董（监）事会组成有关事项的决定 为规范各全资 X 公司董事会的产生程序， 避免风险， 提高工作效率， 集团决定自 2000 年始， 各全资 X 公司董（监）事会成员的推荐、委派及变更均由集团人力资源部统壹按申报程序逐 级报批，且在集团范围内通报。有关原则及程序如下： 1 1．申报程序．申报程序 各全资 X 公司董（监）事会成员的推荐/委派程序为：