7个步骤,练就真正的决策高手

7 个步骤，练就真正的决策高手 管理的关键在于决策。管理的关键在于决策。 而一个人的成功在很大程度上也取决于是否能做出精明而一个人的成功在很大程度上也取决于是否能做出精明 的决策。的决策。管理者如何做出一个好的决策呢？本文帮你梳理了做一个好的决策需要哪些管理者如何做出一个好的决策呢？本文帮你梳理了做一个好的决策需要哪些 步骤，每一步都需要注意哪些问题。相信能给你带来启发。步骤，每一步都需要注意哪些问题。相信能给你带来启发。 在 90%的情况下，一个好的决策可通过以下简单的程序（几个连续的步 骤）而得到： 1.对问题的精确界定； 2.详细界定此项决策必须满足的要求；3.找出所 有备选方案；4.分析每种备选方案风险与后果及其边界条件；5.做出决 策；6.执行决策； 7.建立反馈：跟进与后续行动。 01 对问题的界定对问题的界定 每一个决策过程的第一步应该是对于真实问题进行全面且完整的界定。我 们不应该仅仅满足于某种表面现象或见解， 而应该对这些表象和见解背后 的事实和根源进行追查研究。 有人认为：对于那些难以找到事实和根据的、看起来很科学的论点，采取 一种赞同的态度是明智的，因为事情往往都很复杂，相互纠结，或者是因 为这些论点涉及哲学思考。 我能做的就是强烈建议大家不要被这种时髦的 观点所影响。 1 1 / 1414 如果我们真的想找，如果我们真的想找， 无论如何我们都可以找到相关事实和原因，无论如何我们都可以找到相关事实和原因，并且能够并且能够 达到实际目的所需要的那种准确程度。达到实际目的所需要的那种准确程度。 有些人讨论复杂性和哲学只是为了 掩饰他们教育水平和专业知识的不足，偶尔也为了掩饰他们自身的惰性， 这种惰性让他们无法完成查明事实和根源的工作。 我认为我已经在这个具有复杂系统的领域工作了这么久，有资格做出这样 的判断：在大多数情况下，在大多数情况下， 没有必要将现实存在的困难上升为不可逾越的没有必要将现实存在的困难上升为不可逾越的 障碍。障碍。 最大的困难不是复杂性，也不是对于问题的错误界定——当问题没有得 到正确理解时，大部分管理者都能很快发现这一点。 最大的陷阱就是看似 对问题进行了正确的界定，但其实只进行了不完整的或部分正确的界定， 这往往是由于时间不够而造成过快地对问题完成了界定。在这方面就可以 看出优秀管理者与一般管理者在态度上的不同，这些态度包括责任感、 使 命感、全面深入以及认真。 在界定一个问题的过程中，首先应该考虑的是对问题的分类——它是一 个孤立的问题还是一个根本性的问题？这种区分之所以重要，就在于它是 解决方案类型和决策类型的基础——它们可能是完全不同的。对于一个 孤立的问题或特殊问题， 它的解决方式应该是结合这个问题进行具体分析。 我们也可以因地制宜，即兴解决。 如果这个问题真的是一个孤立问题的话， 那么它不会再次出现。 2 2 / 1414 另一方面，根本性问题则需要根本性的决策。 我们必须要找到或是详细制 定出一种政策、一条准则或是一个规律去解决它。 这些决策会比孤立问题 产生更加深远的影响，因此，制定这些决策是需要多加考虑。在这种情况 下，实用主义的仓促决定和即兴决策，通常会对组织造成长期的损害。 它实际上到底涉及哪些方面呢？就像之前已经提及的，这才是最关键的问 题，我们必须要花时间来回答它。 许多管理者的典型错误之一就是回答得许多管理者的典型错误之一就是回答得 太快，而没有考虑周全。太快，而没有考虑周全。 在这一部花费时间是一项很合算的投资。众所周 知，日本人在决策过程的第一个阶段会花费大量的时间，用于彻底地阐明 问题，在这方面他们曾一度是效仿的对象，尽管我不这样认为。与常见的 观点相反，我认为日本和西方的经营管理没有多少本质的不同。然而，刚 才讲的这点是本质性差异之一。 只有一种方法可以防范对问题的错误界定， 那就是界定问题时必须依照所 有可以获得的事实进行反复核查。 如果一个问题的界定没有涵盖所有可以 观察到的事实，那么它说明这个界定还不够全面。 德鲁克曾经分析过上世纪的美国汽车业，这是研究“对问题理解失误”的一 个典型案例。其他值得研究的例子还包括几乎所有的军事冲突，引用塔奇 曼（Barbara Tuchman ）的观点，从特洛伊战争到越南战争，都是源于 这方面的失误，我们还可以加上当今的一些其他冲突。在这些例子中，大 部分情况都是至少一方错误理解了真正的问题。人们很难认清真正的问题， 有些人甚至完全没有弄清楚怎么回事。 3 3 / 1414 02 界定相关要求界定相关要求 第二个步骤就是要尽可能正确地指出这个决策所必须满足的要求。适用于 第二步的关键问题是：什么才是正确的？ 这里有两点特别重要。 第一，对于具体要求的界定不应着眼于必须满足的 最高要求，相反，应该是最低要求。我们必须把某项决策必须满足的最低 要求清楚地界定出来。 正确的思路应该是： 如果所做出的决策连最低要求如果所做出的决策连最低要求 都不能满足的话，那么还不如不做这个决定。都不能满足的话，那么还不如不做这个决定。原因很简单：每个决策都会 涉及大量工作、风险和难题，它会影响组织的正常运作。如果事先就能确 定这个最低要求不一定能满足的话，显然，相对而言，这项决策中包含的 风险就太大了。 我们应该牢记的第二点是关于妥协的应对方法。这里有一个陷阱： 在决策 中过早地考虑妥协问题。 真正的问题必须是：什么是对的？而不是：什么真正的问题必须是：什么是对的？而不是：什么 最适合我们？什么可以接受？什么是最令人高兴的或是最容易的？最有最适合我们？什么可以接受？什么是最令人高兴的或是最容易的？最有 利于我们实施的是什么？利于我们实施的是什么？ 人们总是很快地妥协。首先，我们必须考虑什么是正确的，真正能解决问 题的是什么。特别是在政治领域，人们很少能正确领会这条原则。我们在 4 4 / 1414 最后几乎总是要做出妥协， 这一点是很清楚的，而且不需要进行特别强调。 然而，这并无意味着我们一开始就需要做出妥协。 在界定具体要求时必须体现这两个要点，并且界定决策应当带来的所谓 “最低要求的理想状态”。之所以界定这个理想状态，正是因为我们在决策 的后期（尤其是在实施过程中）不得不做出妥协，所以这样界定是非常必 要的。 我认为有两种类型的妥协： 正确的妥协和错误的妥协。 只有通过思考以下 这个问题，我们才能将它们区分开来： 在这种情况下公司做什么才是正确 的？ 偶尔的错误妥协通常并不会产生什么重要影响。然而，一系列的错误妥协 就会变得很危险， 因为这会给组织带来很多约束限制。 在那些没有人关心 什么是对的，或者人们一开始就进行妥协的组织中，人们会形成不好的习 惯。这些限制条件又会不断地被当做其他妥协的借口或理由。在现实中， 陷入这些约束中的大部分人们已经不知道该如何制定决策了。 我们必须指出，同样一个行为，有时候可能是一个错误的妥协，有时也可 能是一个正确的妥协。 当两个人都很饿， 把一个面包掰成两半就是一个正 确的妥协。然而，把一个婴儿分成两半就是一个错误的妥协。国王所罗门 在向两个女人提出这个妥协建议的时候就知道了这个道理，这两个女人都 5 5 / 1414 坚持说孩子是自己的。通过这个建议，他就