华彩对传统集团管控体系的五个批判 1

第一个批判点---三分法 目下，很多集团在做管控时，常常把集团管控模式分为财务型，战略型，操作型三种类型，所谓财务型就是甩手大掌柜，所谓战略型就是抓大放小，所谓操作型就是一竿子捅到底。我们一般称之为三分法。仅从三分法的内涵来看，有如下问题： 1， 三分法其实是母公司针对不同子公司，在对不同子公司管控时所应采取的定位---干什么事。 2， 有些公司把三分法作为对子公司的管控导向和模式，其主要作用把子公司分为三堆，不同类别，分门别类处理。形成一个怎么管的指引。 3， 作为管控模式的三分法单纯考虑母子之间应该怎样管，而不考虑各个子公司的治理状态(不考虑全资，绝对相对控股，55合资，参股等状态)，，但今天的中国集团普遍混合体制化，投资控股化，多元化，跨地域化，实际治理，控制能力与深度严重不一的情况。 4， 作为管控的三分法主要把目光局限在母公司怎么管理子公司的具体职能，事项和运营，即我们常说的控制层面。其实，在集团公司中，母公司对治理体系的设计和运作是权力之根，很多操作权力就是从治理而来，治理体系的设计的重要性，远远在三分法所关注的控制层面之上。同时我们发现，集团中，很多东西其实都不能完全靠法理性的治理和制度性的控制来达成，如果要追求集团价值最大化，最起码，我们还需在子公司的体外施加影响，超越法理给予干预，即给予子公司资源和能力的注入，又使得子公司在与母公司追求不一致时，受制于母公司的干预，主动或自觉遵从母公司意图。这种体外影响能力，我们叫做宏观管理，它是总对子公司的调控，资源的投入与调出，内部交易体系的设计，对子公司变革的干预。 除此之外，我们还进一步发现三分法在实际的集团管控中应用的局限： 第一，我们要指出来，三分法是社会上目前比较流行和普遍的一种说法，但是很多企业用了三分法以后发现太过于笼统，不是一个体系，更多的是一种导向，一种判断工具，并不解决管控的问题。所以现在更多的是用三分法来作为母子公司之间关系的初步判断和初步定位，具体的母子公司之间深度的管控模式，是用其他方法更深入地来设计，所以三分法已经成为社会上用于初步判断集团对子公司应该管到什么程度的的一种手法，而不是一个体系。 第二，三分法更多是注意于母子公司之间到底是集权、分权，还是混合型运作。 其实母子公司之间集权、分权还是混合型运作，并不是集团管控的全部。作为一个集团，要进行更好的管控，首先要解决母公司与子公司的出资人管理问题(其实属于治理体系范畴);其次要解决母子公司之间的分别的功能，分设的功能之间如何进行咬合的关系(其实属于控制体系范畴);再次，还要界定母公司对子公司之间如何进行组织化人治、法治以外的调度和运筹的问题(其实属于宏观管理体系范畴)。 所以，如不能从这三方面(治理+控制+宏观管理)来处理母子公司之间的复杂的运作关系 体系，仅从集分权界面，是一个肤浅的解决方案。． 第三，母公司对子公司事实上一共有五种管控的导向---合规，哺育、整合、扩张、价值型等等各种导向。 不能够简单地用集权、分权、混合等的手法，来解决母子公司之间的关系，从各方面来看的话，母公司对子公司的这五种管控导向，事实上是真正能够体现当代集团运作的一些特征，较为恰当地反映了一个集团对各个子公司不同的出资及管控的一个导向及追求。 第二个批判点----集分权 有人认为，母子公司之间，最重要的是形成一个集分权的状态与界面，分清我管什么他管什么的一个越清晰越好的界面，那么至少集团运作的很多大事就结了。对此我们提出几个不同的看法。 第一;规定母公司管什么，子公司干什么，这个做法是严重与现代企业制度冲突，首先提出与现代企业制度是严重冲突的。你母公司不能直接和子公司分权，子公司是独立法人，但你母公司可以插到子公司内部，在不同层面进行干预和操作，最后，形成类似分权的一种效果和操作，但不是真正意义上的集分权。 第二，母公司对子公司的管，主要是分成三个层面。 第一个层面是事前对子公司的治理的设计，对子公司制度体系的设计，这是事前。 第二个层面是事中，事中又可以分为事中前，事中后，事中中。 事中前就是战略、计划、预算。 事中中---运行，执行。 事中的后是资源配置、评价、审计、稽核、监督。 第三个层面是事后，优化，反馈，变革，组织调整、战略调整、人事调整、管控模式调整。 即使说母子公司间真的有分权界面的话，事实复杂的，犬牙交错的分布在这三个层面中间，是一系列的，错落的，环环相扣的权力串联链，而不是一个并联的权力界面。 绝不是简单的你管什么，我管什么。应该是事前谁来负责任，在事中的各个事项上谁有话语权，在事后的事项上谁有话语权，母子公司的分权体系是这么复杂的，不能用简单的集分权界面来处理。 第三，母子公司之间最为核心和重要的是多个层面的决策体系，子公司职能层决策事项，子公司经理层决策事项，子公司董事会决策事项，母公司经理层决策事项，母公司董事会决 策事项，母公司董事会的上层建筑决策事项。． 这些事项分层设计及相应的决策体系是影响一个集团能否持续发展的关键和核心，而不是简单意义上的分权界面。 第四，通常的母子公司之间分权界面，其实主要是用于对运营过程中的一些事项权力的界定，没法升到治理体系和宏观管理体系，涵盖面不全，不足以指引企业更好的管控。 第三个批判点，关于子公司是独立法人，母公司不能干预这个问题。 有很多子公司说你不能干预我，母公司不能干预我，因为我是独立法人，我们要对这个问题进行评价，子公司说母公司不能干预你，你是个独立法人，这个说法它的错误在哪里呢? 第一，母公司事实上是通过出资人角色，在子公司董事会发挥作用，在子公司监事会发生作用。 第二，母公司通过子公司董事会对子公司进行制度安排，从而让子公司经理人戴着镣铐跳舞，在子公司形成董事会做制度，经理层执行制度，监事会评价运行结果的这么一种良性的三权分立的制衡结果，所以母公司是通过预先的制度设计，让子公司在规范内运行。 第三，母公司作为董事会的实际控制者，来对子公司的经理层的工作细则，何谓工作细则呢?就是工作岗位的责权，汇报关系，绩效的确定，薪酬的设计，考核方法，还有其他的职务消费等方面，进行设计。 第四，母公司作为出资人，对子公司重大的业务重组、公司重组、产品与服务重组，以及债务重组、资产重组、机构重组等行为，作为出资人可以通过种种手段进行干预。 所以母公司对子公司的干预，不是通过母公司这一级的法人，对子公司下红头文件来完成，而是通过渗透到子公司运行的治理层次、制度安排层次，管理层次，通过直接、间接的手法，来促使子公司与母公司和谐运转，达到价值最大化的一个目的。所以说因为子公司是独立法人，所以母公司不能干预子公司。这个概念事实上是对现代企业制度的不理解。 第四个批判点：管控体系最后会转化成组织架构，流程和制度。 我们要反对企业在母子之间设计一个管控模式这样一个中间产品后，立即用这个所谓管控模式来决定母子之间的定位和角色，随即再把管控模式落实成为进行组织