龙湖集团信息化管理.ppt

龙湖的信息化及 项目计划管理体系,,,龙湖组织架构,龙湖的信息化,,龙湖地产简介,,,项目计划管理体系,,,,龙湖组织架构,龙湖的信息化,,龙湖地产简介,,,项目计划管理体系,,龙湖地产简介,龙湖地产于1995年6月成立于重庆，目前龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，现有员工3000多人。2007年龙湖集团销售突破100亿元。 龙湖凭借一贯的创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌形象。在2003年、2006年两次获得“全国住宅用户满意度调查”第一名。截至2007年底，龙湖集团累计交房面积318万平方米、已销售待交房面积140万平方米、在建面积370万平方米、规划面积191万平方米。,开发的项目,重庆地区 龙湖花园、水晶郦城、紫都城、香樟林 、篮湖郡、弗莱明戈、 江与城、春森彼岸、郦江、悠山郡、睿城 ,成都地区 晶篮半岛、翠微轻波、三千里、长桥郡、世纪大道,北京地区 滟澜山、香醍漫步、颐和原著、花盛香醍、蔚蓝香醍、唐宁ONE,西安地区 曲江盛景、盛唐天街、水岸上东,上海地区 上海滟澜山、上海香醍漫步、嘉定远香湖项目,龙湖企业文化,使 命为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。 核 心 价 值 观追求卓越 人文精神 研究精神 信任/共赢 企业家精神 经营管理原则长期利益原则 客户至上原则 团队原则 员工成长原则 同路人原则 精英原则 科学决策原则 改进创新原则 简单直接原则 先外后内原则,,,龙湖组织架构,龙湖的信息化,,龙湖地产简介,,,项目计划管理体系,,龙湖组织架构,集团总部,地区公司,,,龙湖组织架构,龙湖的信息化,,龙湖地产简介,,,项目计划管理体系,,信息化方针,1、风险管理和内部控制 控制集团化后企业经营上风险管理和内部控制，如通过合同、付款审批、成本核算、集中的销售管理等等。 2、业务标准化 加强企业基础业务的规范化、标准化、制度化、流程化。 3、提高工作效率 信息的高效、快捷传递，提高员工工作效率。流程的简化和优化。 4、企业信息资源整合利用。 建立企业的核心信息资源库,并不断完善、整合、优化、利用。,信息化战略规划,用户体验上各系统集成一体,通过门户系统实现与协同办公系统、运营管理系统、客户关系管理系统、项目进度管理和人力资源管理系统单点登录集成。 通过门户系统的标准的待办、新闻接口集成龙湖集团所有业务系统的待办事宜和新闻，所有系统的待办和新闻统一在门户中展现。,,,,,,,直接链接 明源各业务系统,,,直接链接 KOA知识管理系统,,,龙湖的企业门户,,成本管理主业务流程框图,,动态成本,,,龙湖组织架构,龙湖的信息化,,龙湖地产简介,,,项目计划管理体系,,管理部门机构,职能,龙湖PMO体系 集团、地区公司、项目的在运营管理方面职能定位,集团,地区公司,,运营中心,PMO,制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控,项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对,项目,项目团队,负责项目计划的执行和反馈 负责上下游及平级的工作评价。,,龙湖PMO体系 PMO定位、架构、主要运作形式,PMOProject Management Office项目管理办公室 PMO定位地区公司项目运营决策机构 PMO架构PMO最高负责人地区公司总经理地区公司运营专员业务职能负责人,PMO运作形式PMO会议,逐步向强矩阵管理过渡,,,龙湖项目进度计划管理体系 项目进度计划的分级,,,项目计划新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。,龙湖项目进度计划管理体系 项目进度计划主要责任人责任角色及职责,编制人负责组织计划的编制； 执行责任人执行计划并对计划负责； 回顾人定期回顾计划的执行情况； 复核人检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息； 调整申请人在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请； 审核人对计划的编制及调整进行审核； 批准人批准计划的执行和调整。,,龙湖项目进度计划管理体系 集团关键节点管理,红色底纹所示的是集团特别关注的7个关键节点。,龙湖项目进度计划管理体系 项目进度计划考核,公司计划按时达成率∑公司每月计划工作项按时完成数/∑公司每月计划工作项数量 项目计划按时达成率∑项目每月计划工作项按时完成数/∑项目每月计划工作项数量 部门计划按时达成率∑部门每月计划工作项按时完成数/∑部门每月计划工作项数量 个人计划按时达成率∑个人每月计划工作项按时完成数/∑个人每月计划工作项数量,公司关键节点按时达成率∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数 项目关键节点按时达成率∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数,龙湖项目阶段性成果 项目阶段性成果定义及管理意义,为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果； 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。,龙湖运营管理体系,,,,红色为项目进度管理系统中需要管控的业务,项目进度计划管理核心设计思想,1）以集团关键控制节点，项目一、二级计划为核心，编制项目全生命周期的进度计划体系。 2）通过项目计划执行、部门计划执行、个人计划执行等，多个纬度监控进度计划的执行情况。 3）调用审批流程，加强对计划执行的过程管理和监控力度。 4）通过项目成果管理，阶段性沉淀计划执行过程中的产物。 5）以计划管理为驱动，触发项目相关管理工作的开展。,项目进度计划管理系统框架图,,,,项目进度计划管理系统特点,1.统一的项目信息,项目进度计划管理系统特点,2.计划编制的特点 与MS Project一致的操作体验； 支持WBS模板导入，快速完成计划的制定； MS Project导入、导出，将原有手工计划快速应用到系统中； 直观的历史版本对比功能； 项目计划与集团关键节点计划出现偏差一目了然； 与业务高度吻合的审批控制体系，保证计划不被轻易调整； 灵活审批流程定义，方便日后调整、扩充；,与MS Project一致的操作体验；,支持WBS模板导入，快速完成计划的制定；,,支持MS Project导入、导出，将原有手工计划快速应用到系统中；,