生产部日常执行及反馈制度

精品文档---下载后可任意编辑 生产部日常执行及反馈制度 起草部门 生产部 起 草 人 审 核 人 批 准 人 受控标示 修 订 状 态 修改码 修改理由/内容 修改/日期 批准/日期 B0 B0 1.0 目的 为了构建生产部高效的日常工作执行及反馈机制，提高部门工作执行能力,形成良好的沟通反馈体系，切实实现生产管理活动的顺利开展，特制订本制度. 2.0 适用范围 适用于生产部所有的生产管理活动. 3.0 日常执行及反馈系统 3.1工作日报管理 3。1.1职责 3。1。1.1 生产部经理根据公司相关工作要求，每日汇总生产管理活动相关信息并向上级领导汇报;同时，向生产各车间（含维修组）传递、下达及处理公司领导安排的相关工作。 3。1。1.2 生产车间主任/班组长、维修主任负责整理本车间与生产管理活动相关信息，并按生产日报表的填写要求形成生产日报表,按规定时间提交给生产部经理,同时将相关信息传递给本车间班组长/员工。 3.1.1。3 各车间班组长负责本班组生产管理活动相关数据的整理并上报车间主任,利用早会向员工传递相关生产信息。 3.1.1.4 部门文员负责审批后的生产日报表的发放,并对相关信息进行分析、汇总。 3。1。1.5 统计文员负责生产数据的统计及生产指令的传达. 3。1.1。6 维修主管、基建工程师根据年度/月度工作计划及公司的实际需要,就工作的开展情况向部门经理提交工作日清单。 3.1。2 内容 生产日报表中应明确记录如下与生产管理活动相关的四个方面信息,具体项目及填写注意事项见表1. 表1-生产日报表内容及填写注意事项 序号 内容简述 详细内容 填写要求 1 生产计划达成状况 产量统计 1、将产量统计分为正常上班和加班两个时间段分别进行统计，请各班组准确记录加班时间; 2、总装车间统计合格成品数;内胆车间统计内胆试水合格品数；搪瓷工段统计搪瓷合格品数；外壳车间统计外壳成型合格品数；3、计划产量是计划部下达的生产数据; 4、实际产量是车间产出的实际合格产品数量； 5、差额是超出或少于计划产量的数量； 6、达成率实际产量/计划产量。 异常工时统计 1、 将当日停线/补时的所有时间进行统计； 2、 分班组、分时段进行统计,并注明原因。 生产计划达成状况 产量异常分析 1、 从人、机、料等方面对异常进行系统分析； 2、 问题点描述要详尽客观，并将影响到的产品型号记录清楚; 3、 解决方案要记录清楚,并将责任部门进行初步界定，以便于后期跟进解决。 2 6S管理（安全） 异常问题描述 1、 异常问题包括安全事件及因管理不当造成的现场6S管理混乱等； 2、 问题描述要明确地点，内容要详细。 解决方案 1、 针对异常问题制定的解决方案，要能有效解决问题，将异常影响度降到最低； 2、 严重事件要单独提交报告. 责任人 明确责任人,便于后期的跟进管理。 3 人员动态 应出勤 车间应该出勤的员工人数。 实际出勤 车间当日实际的出勤人数。 未出勤原因 详细写明未出勤人员的姓名、缺勤时间及原因. 4 其 他 需要协助处理事项及相关工作汇报等； 特别事项可面对面沟通沟通。 3.1。3 管理流程 3.1.3.1 生产日报表由车间主任/班组长负责根据规定要求进行填写，用文件夹进行管理； 3。1.3.2 生产日报表每日上午8点30分前提交至生产部经理处（备注搪瓷、前处理组长于当日班组下班前提交）； 3.1。3。3 生产部经理每日上午对生产日报表进行批阅，并对重点工作进行批示,部门文员负责将工作日报表返还各车间； 3.1.3。4 月度生产日报表于次月5日前装订成册提交部门文员处留存; 3.1.3.5 生产日报表填写及提交情况，将纳入月度绩效考核体系。 3.2 周例会管理 3.2。1 周例会是生产部内部沟通主要方式之一，每周一下午4点30分召开，如遇特别情况不能按时召开，由部门文员提前通知； 3。2。2 参加周例会的人员包括经理、工程师、主任、班组长及统计文员等； 3。2。3 各车间/模块负责人务必提交周报,周报内容包括产量方面、人员方面、安全方面、设备方面、基建工程进度等,并在周例会上进行汇报； 3。2。4 部门文员负责整理会议纪要，并跟进会议内容落实情况； 3。2。5 周例会报告、出席及会议决议落实情况纳入月度绩效考核体系. 3.3 班组早会管理 3.3.1 班组（含维修组）早会是生产部信息传递主要方式之一，每日早上7点55分召开,控制在10分钟之内，由班组长负责组织召开； 3。3.2 早会的内容要具体，一般应包括教导、理念、目标及士气内容，大致分配如下 3。3.2。1 教导45％新产品,新方法的说明；标准化工作；昨天品质异常（含直通率、成品检查、个人作业品质）、提醒常犯的问题点；产量检讨和改善对策。 3.3。2.2 理念20％工作教养、工作习惯、工作态度、工作原则。 3。3.2。3 目标25当天生产作业安排、工作产量及要求；品质目标，工作重点。 3。3.2。4 士气10％对员工斗志的管教,信心的肯定、鼓舞。 3。3。3 早会的组织者要提前准备，讲话音量要大，向员工问好，早会气氛要轻松，要懂得鼓舞下属;适当的可以互动一下,请员工提出疑问等。 3。3.4 车间主任每周不少于3次参加班组早会，生产部经理每周不少于1次参加班组早会。 3。3.5 早会执行情况纳入月度绩效考核体系。 3。4 走动管理 3。4。1 走动管理是指主管抽时间常常前往各个生产现场走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。 3。4。2 车间主任及经理在现场走动时,主要观察的项目包括改善项目的执行情况,现场员工的工作节奏、情绪，设备工作的稳定性，产品下线维修情况，工艺要求的执行情况、物料运送环节，现场6S管理等； 3.4.3 走动管理的频次要求车间主任间隔1.5个小时开展一次，经理间隔3个小时开展一次。 3.4。4 走动管理的执行情况纳入月度绩效考核体系。 3.5 售后质量信息管理 3.5.1 为了提高大家的品质意识，提升制程品质控制能力，每个月组织组长以上管理人员参观售后不良退换机。 3。5。2 参观者在三个工作日内提交参观心得，明确后期质量管控的重点,并根据工艺、品质、技术的改善建议进行作业改善。 4。0 相关记录 4。1 附件1生产日报表生产车间用）； 4。2 附件2工作日清单维修主管、工程师用）. 5。0 生效条款 本制度自批准颁发之日起生效。 精品文档---下载后可任意编辑