海底捞的商业模式

海底捞的商业模式 下午不到 5 点，海底捞北京望京店里，已经有好几桌客人在吃 饭，等候区里也有几位客人，一边等人，一边悠闲地享受着免费的 美甲和上网服务。 海底捞在每个门店都设有这样面积不菲的等候区，除了舒适的 沙发和桌椅，还提供擦鞋、美甲、上网等免费服务，另外，海底捞 还免费提供代客泊车等服务，每个门店的服务人员数量因此比同等 的其他火锅店多近 1/3。 海底捞的员工有齐全的福利，住在 24 小时空调和热水的公寓， 基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚 9 点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，不用担心，会有宿舍 管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；小孩可以免费 上公司在四川简阳办的私人学校 如果你是海底捞的股东，是否会有点担心，这么经营能挣多少 钱，有能力扩张吗 追求满意度 “店长不对门店的营业额负责。”海底捞负责北京和上海的大 区经理袁华强这样说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营 业额负责。”他所说的张总，是海底捞的创始人张勇。工人出身的 张勇以 1 万元起家，今天已经开设了 30 家分店，年营业额近 3 亿 元。 与大多自己都做着一手好菜的餐馆老板不同， 张勇不擅长做饭， 从四川简阳开始做火锅生意起，把服务做得更好些就成了他的立身 之本。 与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与 员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。即 使这两项指标也没有量化的标准，“北京和上海的店，就是我说了 算，我到店里转 10 分钟基本上就会有个判断。”袁华强说。海底 捞里除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系 崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部都是从基层干起来 的。袁华强从 1999 年进入海底捞，曾经做过洗碗、门迎、传菜、 服务员、领班、大堂经理和区经理等职务。像他这样内部培养起来 的干部，多年来积累形成的直觉和判断力，让他们觉得任何量化的 评价办法都有很大的漏洞，特别是对于满意度这种东西。 成本后移 与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产， 极尽量化管理之能事。在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整 套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生 产链条，每天向北京城里的 10 家分店输送菜品。以蔬菜为例，头 天下午从协议农户手里收购来的蔬菜，经过严格验货后进入冷库， 第二天一早经人工初步拣选后进入清洗机床，经过消毒并配比了一 定比例电解盐的翻滚着气泡的水流，对蔬菜进行充分的清洗，重复 两遍，以保证残留的农药可以被最大限度地洗掉，然后进入甩干机 甩干， 在装箱前还会逐个进行检查， 发现未洗净的蔬菜会进行返工， 隶属于另一个部门品控部的质检人员会随时监督检查。清洗加工好 的成品会在检验室进行细菌含量等指标的化验，保证合格后会按照 各个门店的配送数量分别装箱归类放入冷库，在当天下午经由专门 消毒后的保鲜车配送到达各个门店。如此严格完整的后台标准化生 产使得海底捞各个门店的厨房工作变得相当简单，就是把收到的菜 品拆箱，除个别菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照规 定的标准分量称量后装盘上桌。 海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，分别位于北京、上 海、西安和郑州，为各地的门店服务。为这些配送中心提供规划、 建设、管理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司。 为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过 各个门店报送需求后，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达 采购及生产任务。配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业 化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并 把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时， 门店的后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的 摆台面积。下一步，海底捞的目标是完全省略门店后厨环节，已为 此设定了 1000 多个保鲜气体的参数，以保证完全加工好的菜品在 最新鲜的状态下直接到达各门店的餐桌。 配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业 额和利润的可能，那么硬币的另一面是如何经营好门店。海底捞很 重视门店的选址，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会 太好，这恐怕是海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一。 另一方面，只要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高， 就已经是对营业额提升的最大贡献了。这也许就是袁华强所说的 “海底捞整个的管理水平对营业额负责”的原因吧。 除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程 度地减少员工的工作量。火锅的底料是通过机器来盛装的，员工只 要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操 作一下，订单就下到后厨了。所有这些做法，目的只有一个，使员 工能有更多的精力让客户满意。 最终的魔鬼是翻台率。在餐饮业的成本结构里，直接的食物成本往 往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和 租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就 意味着利润。同时，满意的员工会积极主动地工作和节约，将在许 多餐饮企业里很头痛的浪费和损耗等隐性成本降到最低。 将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分 别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。这也许 是海底捞的商业逻辑，是什么支撑这些逻辑得以实行呢 信任与平等 海底捞的员工很少从社会招聘，大部分是现有员工介绍来的亲戚朋 友。在大家彼此都熟悉的环境里，无论好的或是坏的，都容易蔓延 和生长。作为公司的创始人，张勇在极力推行一种信任平等的价值 观。在接受采访的当天，袁华强刚刚召开了一个会议，起因是一些 门店发现酒水的管理不够完善，晚上盘点时发现时多时少。有人提 议应该加大对相关员工的惩罚力度。袁华强觉得这事可能是客人要 酒，服务员太忙，忘了；后来客人再要的时候，服务员为了避免客 人不满，就来不及在系统里下单，直接从吧台提酒了。如果不问原 因，一律加大惩罚力度，那么对员工来说，很简单，为了不被惩罚， 就照章办事，让客人等着呗。“不要因为这点小事情把员工的积极 性给挫伤了，一个服务员的积极性比一瓶五粮液值钱多了”袁华 强相信，这种事大多是员工偶然疏忽造成的。最后确定的处理办法 还是具体事情要具体分析处理。基于一切以为客户服务为重和对员 工的信任，海底捞给一线服务员的授权很大，包括可以为客户免单 的权力。每个员工都有一张卡，员工在店里的所有服务行为，都需 要刷卡，记录在案。这种信任，一旦发现被滥用，则不会再有第二 次机会。 “公司给你的总是超出预期，所以就会死心塌地地为公司 干。”2007 年 7 月通过猎头公司进入海底捞的现任物流中心副总 的高岩峰，这样谈出自己的体会。刚进入公司一个月，他就参加了 公司安排的西交大 MBA 为期 1 年的学习，每次上课来回的飞机票 和其他费用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比较核心的技 术部门交给过去并无经验的他来管理，对于他这个“外人”而言， “实在是没想到”。高岩峰在公司里被大家称为“高老师”，因为 有些员工拜他为师，学习采购和物流管理。 经朋友介绍，小厉进入公司才一个多月，脸上的笑容很由衷，