海氏岗位价值评估法教程、数据表及案例解析

目 录 一、概述 2 二、各要素的评价分级标准 3 （一）知识水平技能技巧 3 1、专业知识水平划分等级 3 2、管理技能划分等级 4 3、人际技能划分等级 4 （二）解决问题的能力 5 1、思维环境的等级划分 5 （三）承担的职务责任 6 1、行动的自由度等级划分 6 2、职务责任 6 3、职务对后果形成的影响 6 三、各个要素级别的分值 7 1、知识技能水平分数对应表 7 2、解决问题的能力分数对应表 8 3、承担的职务责任分数对应表 8 四、权重分配 9 五、用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例. 10 1、知识技能水平评价. 10 2、解决问题能力的评价. 10 3、职务责任的评价. 11 六、说明. 12 海氏岗位价值评估法 一、概述 海氏岗位价值评估法是国际上使用最广泛的岗位价值评估模型， 即根据每个 岗位的知识技能水平、 解决问题能力和承担的职务责任三个要素， 来综合计算工 作岗位的价值。 其中知识技能水平、 承担的职务责任两个要素的评估分和最后得 分都是绝对分数， 而解决问题能力的评估分是相对分百分数，岗位最红评价得 分的公式为 岗位最终评估分＝知识技能得分知识技能权重（１＋解决问题得分比 值）承担的职务责任得分职务责任权重。 该评估法认为， 一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任， 即 该岗位的产出。 那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知 识和技能。 那么具备一定“知识技能”的员工通过什么方式来取得产出呢是通 过在岗位中解决所面对的问题， 即投入“知识技能”通过“解决问题”这一生产 过程， 来获得最终的产出“应负责任”。 体系的逻辑关系是 投入过程产出， 即投入智能来解决问题，完成应付的责任。 上述三个要素及其子要素的释义如下表 付酬因素 付酬因素释义 子因素 子因素释义 知识水平技 能技巧 要使工作绩效达到 可接受的水平所必 需的专门知识及相 应的实际运作技能 的总和 专业知识 水平 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知 识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级） 到权威专门技术的（第八级） 管理技能 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、 评价的能力与技巧。 该子系统分为五个等级，从起码的 （第 一级）到全面的（第五级） 人际关系 技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方 面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重 要的”、“关键的”三个等级 解决问题的 能力 在工作中发现问题， 分析诊断问题， 权衡 与评价对策， 做出决 策等的能力 思维环境 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八 个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的） 到只作了含混规定的第八级（抽象规定的） 思维难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为 五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重 复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的） 承担的职务 责任 指职务行使者的行 动对工作最终结果 可能造成的影响及 承担责任的大小 行动的自 由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子 因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的） 到自由度最大的第九级（一般性无指引的） 职务对后 果形成的 作用 该子因素包括四个等级第一级是后勤性作用，即只在提 供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出 主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外 其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主 要作用，即由本人承担主要责任 职务责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级， 即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的 金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定 二、各要素的评价分级标准 （一）知识水平技能技巧 知识水平技能技巧有三个子因素专业知识水平、管理技能、人际技能。 1、专业知识水平划分等级 对该岗位要求从事的职业领域理论、 实际方法与专门知识的理解。 该子系统 分为 8 个等级，从基本的（第 1 级）到权威专门技术的（第八级）。 等级 说明 举例 1.基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 2.初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 接待员、打字员、订单收订员 3.中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业 设备的能力 人力资源助理、秘书、客户服务员、电 气技师 4.高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用 一些技术知识（非理论性的） 调度员、 行政助理、 拟稿人、 维修领班、 资深贸易员 5.基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理 解，或者对科学的理论和原则基本理解 会计、劳资关系专员、工程师、人力资 源顾问、中层经理 6.熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或 者/并且掌握了科学理论 人力资源经理、总监、综合部门经理、 专业人士（工程、法律等方面） 7.精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方面）、CEO、副 总、高级副总裁 8.权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 2、管理技能划分等级 等级 说明 举例 1.起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 会计、 分析员、 一线督导和经理、 业务员 2.相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等 主任、执行经理 3.多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响 助理副总、副总、事业部经理 4.广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略 性的影响 中型组织 CEO、大型组织的副总 5.全面的 对组织进行全面管理 大型组织的 CEO 3、人际技能划分等级 等级 说明 举例 1.基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟 通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取 信息和澄清疑问 会计、调度员、打字员 2.重要的 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的 观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于 安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。 订货员、维修协调员、青 年辅导员 3.关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判 技巧的岗位的沟通技巧也属此等级 人力资源督导、 小组督导、 大部分经理、大部分一线 督导、CEO、助理副总、副 总 （二）解决问题的能力 思维环境思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度指思维的复杂程度。 1、思维环境的等级划分 高度常规性的 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 半常规性 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助 标准化的 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助 明确规定的 对特定目标有明确规定的框架 广泛规定的 对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象 一般规定的 为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原