海氏评估体系

1 海氏评估体系 Hay Group 公司内部岗位相对排序 分析目前公司内部实际薪酬水平 结合外部市场薪酬水平 制定薪酬对策 目录 Hay group 的海氏系统法 2 海氏Hay Group）三要素评估法 . 2 因素图例 . 4 因素描述 . 5 技能水平 . 5 解决问题的能力 . 7 承担的职务责任 . 8 利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例. 11 2 Hay group 的海氏系统法  Hay group 的海氏系统法是美国工资设计专家 Hay 在 1951 年开发出来的，实质上是一种评 分法， 认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素， 即智能水平、 解决问题能力和风险责任,他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工 作职位的相对价值。 该评估法认为， 一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任， 即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技 能。 那么具备一定“知能“ 的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的 问题,即投入“知能“通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任” 。体 系的逻辑关系是投入过程产出,即投入智能来解决问题，完成应付的责任。它有效地解 决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。 海氏（Hay Group）三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估， 并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素 该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么 通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能.那么具备一定“知能“ 的员工 通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能“通过“解决问题” 这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任” ，如下图所示 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估 分，即岗位评估分知能得分解决问题得分应负责任得分.其中知能得分和应负责任评估分和最后 得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分百分值，经过调整后为最后得分后才是绝对分. 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构 成” ，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职 务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与 分配. 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产 的干部等。 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能 干部. 3 3、“下山“型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因 素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数， 两个百 分数之和应恰为 100。 4 因素图例 5 因素描述 付酬因素 付酬因素释义 子因素 子因素释义 技能水平 要使工作绩效达到可接 受的水平所必需的专门 知识及相应的实际运作 技能的总和 专业理论知识 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理 解。该子系统分为八个等级,从基本的（第一级）到权威专门技 术的（第八级） 管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的 能力与技巧.该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全 面的（第五级） 人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动 而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的” 、 “重要的” 、 “关键的 “三个等级 解决问题 的能力 在工作中发现问题,分析 诊断问题， 权衡与评价对 策,做出决策等的能力 思维环境 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等 级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了 含混规定的第八级抽象规定的） 思维难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等 级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级 重复性的，到完 全无先例可供借鉴的第五级（无先例的） 承担的职 务责任 指职务行使者的行动对 工作最终结果可能造成 的影响及承担责任的大 小 行动的自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制,该子因素包 含九个等级,从自由度最小的第一级有规定的）到自由度最大的 第九级一般性无指引的） 职务对后果形 成的作用 该子因素包括四个等级第一级是后勤性作用，即只在提供信息 或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用,即出主意与提供建 议；第三级是分摊性作用,即与本企业内外其他部门和个人合作， 共同行动，责任分摊;第四级是主要作用,即由本人承担主要责任 职务责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小 的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具 体数额要视企业的具体情况而定 下面将对表 1海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和 承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明 技能水平 技能水平是知识和技能的总称,它由 3 个子因素构成 ● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解.该子系统分为 8 个等级，从基本的（第1 级）到权威专门技术的（第八级） 。 表 2 等级 说明 举例 6 A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作流程 接待员、 打字员、 订单收订员 C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需 具有使用专业设备的能力 人力资源助理、 秘书、 客户服 务员、电气技师 D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统,此 系统需要应用一些技术知识（非理 论性的） 调度员、行政助理、拟稿人、 维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技 术有相当的理解，或者对科学的理 论和原则基本理解 会计、 劳资关系专员、 工程师、 人力资源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有 相关知识，或者/并且掌握了科学理 论 人力资源经理、 总监、 综合部 门经理、专业人士（工程、法 律等方面） G、精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方面） 、 CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 ● 管理决窍 等级 说明 岗位 Ⅰ.起码的 仅关注活动的内容和目的， 而 不关心对其它活动的影响 会计、 分析员、 一线督导和经 理、业务员 Ⅱ。相