公司发展战略与规划【范本模板】

公司发展战略与规划 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变 化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调 整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络 完成;必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划 必须是可执行的，它包括两项基本内容企业发展方向和企业资源配 置策略.随时竞争环境的快速演变,企业战略规划从曾经的五年规划、 十年规划,逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着 新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。 定义定义 所谓战略规划， 就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一 个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50 年内的事情 做出规划. 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业 在未来的发展过程中,要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划， 当目标确定了以后,考虑使用什么 手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划. 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通 过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正. 简介简介 在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关 键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下 问题 过分强调多元化发展，企业资源被过度分散; 企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标； 企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导; 战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统； 对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏严谨的科学分析; 各个部门信息不对称，内部协调不一致; 忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划企业信息化战略 不明确）； 方向目标方向目标 方向和目标的区分方向和目标的区分 1时间区段方向是持久的，无终止的,无时限的。而目标是有时 限的，可以为子目标所替代的. 2）特殊性 方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以 及认识上的东西；目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。 3聚焦点 方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的,隐含 如何利用企业的资源. （4） 度量 方向和目标均是可量化的， 但方向是以相关项叙述的， 如“达到前 10 名“;目标是以绝对项叙述的，如盈利的 50％来自 外省的顾客等. 特点特点 战略规划的有效性包括两个方面， 一方面是战略正确与否,正确的 战略应当做到组织资源和环境的良好匹配； 另一方面是战略是否适合 于该组织的管理过程,也就是和组织活动匹配与否,一个有效的战略 一般有以下特点 1） 目标明确 战略规划的目标应当是明确的， 不应是二义的。 其内容应当使人得到振奋和鼓舞。 目标要先进， 但经过努力可以达到， 其描述的语言应当是坚定和简练的. （2可执行性良好 好的战略的说明应当是通俗的， 明确的和 可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它, 执行它,并使自己的战略和它保持一致。 （3组织人事落实 制定战略的人往往也是执行战略的人， 一 个好的战略计划只有有了好的人员执行,它才能实现.因而,战略计划 要求一级级落实,直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约 束的形式告诉下级， 下级接受任务,并以同样的方式告诉再下级,这样 一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了. 个人化的战略计划明确了每一个人的责任,可以充分调动每一个 人的积极性.这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了 组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人 是难以识别所有机会的。 （4灵活性好- 一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活 动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。 所制定的战略计划只是 一个暂时的文件，应当进行周期性的校核和评审， 灵活性强使之容易 适应变革的需要。 内容内容 基于核心竞争力的企业发展方向基于核心竞争力的企业发展方向 战略的核心是定位战略的核心是定位，即选择企业的发展方向.选择就意味着“取 舍”，迈克尔波特在什么是战略一文中指出 “战略就是在竞争 中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种 看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍答案是,基于核心竞 争力来取舍--有助于企业培养其核心竞争力的“取“， 对培养企业核心 竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的”舍”。 （一）核心竞争力的内涵 核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和 知识的组合，是组织内部集体学习的能力.它在企业内体现为两点 一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”， 这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式 （欧高郭， 2001） ; 二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力， 交付 产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点姜汝祥，2003） 一是能够为客户创造价值； 二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争 优势。 根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户 满意度都不能算核心竞争力。 核心竞争力在不同的企业有不同的具体 体现，比如3M 公司不断发明成功产品的创造力、 GE 的业务运营系统 Operating System） 、 Dell 的低成本配件供应与装配运作体系、 Nokia 平衡现实情况与愿景的”诺基亚之道”Nokia Way。 核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择 发展方向的时候一定要结合自身的核心能力,否则将与目标背道而 驰。 二 基于核心竞争力进行取舍 这里所说的”取舍”包括两个层面公司层面是指专业化或多元 化;业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。 1.公司层面。 专业化与多元化哪种更好回答这个问题的关键不在 这两者本身,因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚,也可以 找出多元化成功的例子如 GE。因此,这个问题的答案是,看企业拥有 怎样的核心能力.如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张, 那么企业应该选择专业化。 多元化比专业化对企业核心能力的要求更 高,我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的 做法. GE 的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严 密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措， 都可以转化为 实际行动;同时它提供了一个开放的制度化平台， 来自 GE 和各个业务 集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针 对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一 系统所维持的能力的支持下,GE 所从事的各项业务都能按计划推进. 如果不是这样,多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。 诺基亚在上世纪 90 年代之前经营面非常广,包括家电、 信息系统、 移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选 定了”移动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是”以事实和 价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。 2。业务层面.John HagelⅢ和 Marc Singer 在 Unbundling