实业公司-2024年度全面风险管理报告

精品文档---下载后可任意编辑 2024年度晋铝实业总公司全面风险管理报告 一、2024年度企业全面风险管理工作有关情况 风险管理工作是加强企业管理，提高风险防范水平，提升风险应对和管控能力,促进企业健康稳定进展的内在需求。根据山西企业全面风险管理体系建设工作的整体部署和进度安排，实业公司在山西企业全面风险管理体系推广领导组的指导下，于2011年11月11日－12月23日开展了全面风险管理体系建设推广工作。 一）风险评估情况 1．风险管理初始信息收集情况 2011年11月11日根据山西企业全面风险管理体系建设的有关要求，在山西企业全面风险管理体系推广领导组办公室的指导下,实业公司开展了2024年度风险评估工作.2024年实业公司生产经营面临着巨大的困难，宏观经济形势一直没有好的转变，山西企业的生产经营也面临着困难,实业公司的业务大多是围绕山西企业提供产品或服务,业务受到较大的冲击.面对困难局面，实业公司结合狠抓运营转型和基础管理工作，把全面风险管理工作融入到日常生产经营中,切实发挥风险防控作用，具体做了如下工作 （1）公司参照山西铝厂的风险事件库,经过收集整理分析,建立了公司的风险事件库，包含46项三级风险129条风险事件。具体情况见下表 一级风险 二级风险 三级风险 风险水平 战略风险 宏观环境风险 宏观环境风险 高 市场风险 市场价格风险 产品市场需求风险 高 战略风险 行业风险 行业竞争风险 中 战略风险 产业结构风险 产业结构风险 中 市场风险 市场供需风险 市场供应风险 中 市场风险 市场价格风险 市场价格风险 中 财务风险 资金风险 融资风险 中 财务风险 资金风险 现金流风险 中 战略风险 决策风险 决策风险 低 战略风险 政策风险 政策风险 低 战略风险 行业风险 产业周期风险 低 战略风险 战略管理风险 战略管理风险 低 战略风险 投资/并购风险 投资/并购风险 低 战略风险 战略合作风险 战略合作风险 低 战略风险 下属单位管控风险 下属单位管控风险 低 战略风险 技术风险 创新研发风险 低 战略风险 技术风险 技术应用风险 低 战略风险 企业文化风险 企业文化风险 低 战略风险 廉政建设风险 廉政建设风险 低 运营风险 采购管理风险 采购渠道管理风险 低 运营风险 采购管理风险 采购执行风险 低 运营风险 生产管理风险 生产计划与执行风险 低 运营风险 生产管理风险 生产工艺风险 低 运营风险 生产管理风险 生产成本风险 低 运营风险 生产管理风险 产品质量风险 低 运营风险 资产管理风险 资产运行及维护风险 低 运营风险 资产管理风险 资产处置风险 低 运营风险 健康安全环保风险 人员健康风险 低 运营风险 健康安全环保风险 安全风险 低 运营风险 健康安全环保风险 环保风险 低 运营风险 稳定风险 稳定风险 低 财务风险 预算管理风险 预算编制风险 低 财务风险 预算管理风险 预算执行风险 低 财务风险 预算管理风险 预算考核风险 低 财务风险 资金风险 货币资金管理风险 低 财务风险 税务风险 税务筹划风险 低 财务风险 税务风险 税金缴纳风险 低 财务风险 会计核算风险 会计处理风险 低 财务风险 会计核算风险 报表编制风险 低 财务风险 会计核算风险 报告披露风险 低 法律风险 知识产权风险 商业秘密风险 低 法律风险 知识产权风险 知识产权风险 低 法律风险 合同管理风险 合同订立及生效风险 低 法律风险 合同管理风险 合同执行风险 低 运营风险 证章照管理 证照管理风险 低 运营风险 证章照管理 印章管理风险 低 2公司确定了重大风险损失事件标准，根据标准对46项三级风险进行了打分，根据打分结果，确定了宏观环境风险和产品市场需求风险2项重大风险,产业结构、现金流等6项中级风险，决策风险等38项低级风险。 风险事件库的建立，使公司各级管理人员对全面风险有了初步的认识，认识到风险不是单个部门的风险，是整个公司的风险.在各级管理人员中初步建立了全面风险管理的理念和认识，从自身做起防范风险的发生。 3实业公司是个集体所有制企业,由于历史的原因，从建立开始就没有资本金的投入，通过多年的积累,进展到现在已经成为总资产上亿、销售收入过亿、员工1100名的企业，下属10个二级单位,五个全资及控股公司.业务范围涉及塑料编织业、化工、选煤、建筑、劳务、发电、劳保、印刷、饮食等行业。公司现在面临产权不清楚、历史遗留问题和人员负担重、主业不突出、产品盈利能力弱、生产经营与山西企业关联度大等不利因素。 2．公司开展2024年度风险评估的范围、方式及参加人员等情况 实业公司2024年度风险评估的范围为公司所属各二级单位、全资及控股子公司。方式实行由山西企业统一培训，各单位分别推动的工作方式.公司成立了全面风险管理体系延伸推广工作领导组，由总经理任组长，两名副总经理任副组长,各科室及二级单位行政负责人为成员的领导组。公司领导层高度重视此项工作，制定了推广实施方案，召开了推广动员会议，仔细填写了调查问卷，对风险事件进行打分评价,公司所属各单位都能根据统一部署，完成各自的任务。 3．公司重大风险及其关键成因进行量化分析的情况（包括建立分析、预测模型等）。（企管部） 针对公司的两项重大风险,对其关键成因分析如下 4．以附件形式说明本单位在分析风险事件发生的可能性、风险事件发生后对经营目标的影响程度时，所采纳的评估标准。 附件一可能性评估标准 评价标准-风险发生的可能性 1 2 3 4 5 一般情况下不会发生/极不可能 极少情况下才发生/不太可能 某些情况下发生/可能 较多情况下发生/很可能 常常会发生/非常可能 今后10年内发生的可能少于1次 今后5－10年内可能发生1次 今后2－5年内可能发生1次 今后1年内可能发生1次 今后1年内至少发生1次 发生概率10％以下 发生概率为10 - 30％ 发生概率为30％ 70 发生概率为70 - 90 发生概率为90％以上 附件二风险事件发生后对经营目标的影响程度评估标准 评价标准-影响程度 1 2 3 4 5 轻微的效益或资产损失 2万元以下的 较低的效益或资产损失 2万元以上（含8万元以下的 中等的效益或资产损失 8万元（含以上20万元以下的 重大的效益或资产损失 20万元（含）以上至35万元以下的 极大的效益或资产损失 35万元以上的 对公司战略目标有轻微影响 对公司战略目标有较小影响 对公司战略目标有中等影响 对公司战略目标