新人培训计划

新人培训计划新人培训计划 新员工的前 6 个月的培养周期往往体现出企业对于人才培 养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前 15 天，导致力 新生代员工的离职率高峰出现在入职第 6 个月到 1 年， 让企业损 失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前 180 天管 理者做了什么。 第 1 阶段新人入职，让他知道来干什么的（3～7 天） 为了让员工在 7 天内快速融入企业，管理者需要做到下面 七点 1.给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并 介绍位置周围的同事相互认识 （每人介绍的时间不少于 1 分钟） ； 2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识； 3.直接上司与其单独沟通让其了解公司文化、发展战略 等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。 4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价 值。 5.直接上司明确安排第一周的工作任务，包括每天要做 什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。 6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评） ， 并给予及时肯定和表扬（反馈原则） ；检查每天的工作量及工作 － 1 － 难点在哪里； 7.让老同事（工作 1 年以上）尽可能多的和新人接触，消 除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点一起吃午饭，多 聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。 第 2 阶段新人过度，让他知道如何能做好（8～30 天） 转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的 时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法 1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写 规范的公司邮件，怎么发传真， 电脑出现问题找哪个人，如何接 内部电话等； 2.最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。 3.及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其 是否存在压力； 4.适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学 中干，干中学是新员工十分看重的； 5.对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望， 要点4C、反馈技巧。 第 3 阶段让新员工接受挑战性任务（31～60 天） 在适当的时候给予适当的压力， 往往能促进新员工的成长， 但大部分管理者却选了错误的方式施压。 － 2 － 1.知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求 及考核的指标要求； 2.多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短； 3.犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观 察其行为，看其的培养价值； 4.如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门， 多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切； 第 4 阶段表扬与鼓励，建立互信关系（61～90 天） 管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的 技巧，而表扬一般遵循三个原则及时性、多样性和开放性。 1.当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予 表扬和奖励，表扬鼓励的及时性； 2.多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的 惊喜感，表扬鼓励的多样性； 3.向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬 鼓励的开放性； 第 5 阶段让新员工融入团队主动完成工作（91～120 天） 对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管 理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。 1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当 － 3 － 他们发言之后作出表扬和鼓励； 2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验 要多进行会议商讨、分享； 3.与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的 建议时要去肯定他们； 4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理； 第 6 阶段赋予员工使命，适度授权（121～179 天） 当度过了前 3 个月，一般新员工会转正成为正式员工，随 之而来的是新的挑战， 当然也可以说是新员工真正成为公司的一 份子，管理者的任务中心也要随之转入以下 5 点 1.帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作 的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目 标和方向； 2.时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整， 要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的 问题时，要转换方式， 从正面积极的一面去解除他的问题，管理 者的思维转换； 3.让员工感受到企业的使命， 放大公司的愿景和文化价值、 放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方 向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质； － 4 － 4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引 导大家分享；要求随时随地激励下属； 5.开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与 享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位； 第 7 阶段总结，制定发展计划（180 天） 6 个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计 划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤 1.每个季度保证至少12次1个小时以上的正式绩效面谈， 面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法； 2.绩效面谈要做到明确目的；员工自评（做了哪些事情， 有哪些成果，为成果做了什么努力、 哪些方面做的不足、哪些方 面和其他同事有差距） ； 3.领导的评价包括成果、能力、日常表现，要做到先肯 定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑 （依 然是反馈技巧） ； 4.协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目 标的进度，协助他达成既定的目标； 5.为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展， 至少每 3-6 个月给下属评估一次； 6.给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书， － 5 － 每个人制定出成长计划，分阶段去检查； 第 8 阶段全方位关注下属成长（每一天） 当度过了前 90 天，一般新员工会转正成为正式员工，随之 而来的是新的挑战， 当然也可以说是新员工真正成为公司的一份 子。 1.关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生 活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助； 2.记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝； 记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖 励； 3.每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝 聚力，关键点坦诚、赏识、感情、诚信。 － 6 －