走出薪酬管理误区全怀周著读书笔记105

走出薪酬管理误区走出薪酬管理误区--------中国企业薪酬激励系统化解决之道中国企业薪酬激励系统化解决之道 目目 录录 第一章第一章误区一薪酬未能支撑战略战略性薪酬管理误区一薪酬未能支撑战略战略性薪酬管理 案例A 企业战略调整引发的薪酬变革 第1节 战略薪酬服从于企业战略 第2节 战略薪酬的“DPIM 功能四定位” 第3节 薪酬策略，战略的落脚点 第4节 薪酬策略关注点给谁付薪，付多少薪 第5节 解决之术战略薪酬设计的四步法 第二章第二章误区二头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考系统化薪酬体系构建误区二头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考系统化薪酬体系构建 案例B 企业对“高薪策略”所产生的困惑 第1节 薪酬体系评价三原则 第2节 薪酬管理系统化五要素 第3节 解决之术薪酬体系分析“二分法” 第三章第三章误区三片面理解“同岗同酬”薪酬标准设计误区三片面理解“同岗同酬”薪酬标准设计 案例C 企业的“同岗同酬”政策 第1节 同酬，指薪酬标准区间相同 第2节 薪酬标准的两个基础组织基础和员工基础 第3节 薪酬标准设计影响三要素 第4节 解决之术薪酬标准设计“4-3”法 第四章第四章误区四误以为“难以客观公平评价”岗位与能力价值评估体系误区四误以为“难以客观公平评价”岗位与能力价值评估体系 案例M 企业面临的“公平性”困惑 第1节 “公平”问题是“比较”问题 第2节 “公平性”分析“Value-Fair 模型 第3节 岗位价值评估 I/O 模型 a 第4节 能力四维评价模型 第5节 绩效目标与结果薪酬体系运转的驱动力 第6节 解决之术岗位价值评估工具设计“五步法” 第五章第五章误区五误以为“高薪就是高激励”合理的薪酬结构与薪酬分配方式误区五误以为“高薪就是高激励”合理的薪酬结构与薪酬分配方式 案例H 企业复杂的薪酬结构 第1节 高薪酬不等于高激励 第2节 薪酬结构的三种类型 第3节 薪酬结构的“3S”设计模型 第4节 三种典型的薪酬分配模式 第5节 解决之术薪酬结构“3S”模型设计四步法 第六章第六章误区六缺乏员工个体薪酬确定依据员工个人定薪标准误区六缺乏员工个体薪酬确定依据员工个人定薪标准 案例W 企业面临对员工待遇评价标准的困惑 第1节 员工定薪三要素岗位、能力、业绩 第2节 员工定薪的三种模式 第3节 解决之术员工定薪三步法 第七章第七章误区七薪酬体系缺乏后期运行维护薪酬动态调整方式误区七薪酬体系缺乏后期运行维护薪酬动态调整方式 案例Y 企业面临的薪酬调整需求 第1节 薪酬调整的两种类型总体调整与个体调整 第2节 解决之术薪酬调整三步法 第八章第八章误区八长期激励无法产生长期效用长期激励机制设计误区八长期激励无法产生长期效用长期激励机制设计 案例Z 企业视长期激励为“最后一根救命稻草” 第1节 长效激励机制实施的阶段适用性 第2节 长效激励机制设计四步法 第3节 解决之术实施案例 a 第一章第一章误区一薪酬未能支撑战略战略性薪酬管理误区一薪酬未能支撑战略战略性薪酬管理 案例案例A A 企业战略调整引发的薪酬变革企业战略调整引发的薪酬变革 第第1 1节节 战略薪酬服从于企业战略战略薪酬服从于企业战略 □薪酬与战略之间的关系 战略是“方向” ，薪酬是“手段” □薪酬与“战略薪酬”的关系 1、影响薪酬策略导向 2、影响薪酬水平 3、影响薪酬体制 □“战略薪酬”设计的方法 a 第第2 2节节 战略薪酬的“战略薪酬的“DPIMDPIM 功能四定位”功能四定位” □牵引（Direction） □提升（Promotion） □改进（Improvement） □激励（Motivation） 第第3 3节节 薪酬策略，战略的落脚点薪酬策略，战略的落脚点 战略薪酬设计的三大要素战略、业务、组织 □基于战略要求的薪酬策略 □基于业务需求的员工队伍分层分类 □基于组织需求的员工牵引 第第4 4节节 薪酬策略关注点给谁付薪，付多少薪薪酬策略关注点给谁付薪，付多少薪 □关注点之一该给谁付薪水 第一类企业的一线业务人员 这类人员是为企业直接创造价值的员工。 第二类企业的关键岗位人员和紧缺人员 这类人员往往处于关键业务的关键岗位。另外一部分人员是指企 业稀缺人员，这类人员不一定处于较高的岗位层级，但是，比较难被企业 吸引到。 第三类对企业未来发展起关键作用的人员，即“战略性储备人员” 这类人在企业当前发展阶段不一定创造多大的价值，但是，企业 未来发展的战略方向决定了将来对这类人才的需求。 □关注点之二付多少薪水 面对公平性问题，在保持整个企业薪酬标准统一性的前提下，企业可以针 a 对不同工种采取不同的薪酬策略 （1）薪酬领先策略 （2）薪酬跟随策略 （3）薪酬落后策略 第第5 5节节 解决之术战略薪酬设计的四步法解决之术战略薪酬设计的四步法 □战略与业务分析 □薪酬策略分析 □薪酬体制分析 常见的薪酬体制包括岗位工资制、 业绩工资制 （提成制） 、 计量工资制 （计 时或计件） 、年薪制等。 确定薪酬体制要重点考虑以下三个方面因素 其一，与业务性质有关 其二，与业务运作模式有关 其三，与岗位层级有关 □薪酬体系详细设计 薪酬体系的详细设计包括薪酬结构与比例、薪酬标准、薪酬分配与调整 方式等。 薪酬体系是否成功，取决于以下三个方面的因素 （1）由公司战略调整所引起的薪酬策略调整能否为员工普遍接受，关键 在于企业的战略要清晰其可实现，员工对战略能理解。 （2）企业是否有足够的薪酬调整空间，或者说调整策略是否明确并且为 员工普遍接受。 （3）改革还是过渡，这是薪酬体系改革推行面临的难题。 第二章第二章误区二头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考系统化薪酬体系构建误区二头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考系统化薪酬体系构建 a 案例案例B B 企业对“高薪策略”所产生的困惑企业对“高薪策略”所产生的困惑 第第1 1节节 薪酬体系评价三原则薪酬体系评价三原则 “没有最好，只有最适用”或许是评判薪酬体系好坏的唯一标准。 原则一让绝大多数员工没有不满意 原则二清晰 清晰是让每一位员工都能够清楚地计算出自己在什么条件下可以 拿到多少收入。 统一和规范。 原则三简单 第第2 2节节 薪酬管理系统化五要素薪酬管理系统化五要素 □要素一以策略为主线 一般来说，薪酬管理首先要明确的问题时薪酬管理策略一是向什么人 倾斜的问题，另一个是薪酬水平的问题。 薪酬策略可以说是整个薪酬体系设计的主线。 □要素二明确的薪酬体制 同样的收入，发放的方式不同，可能给员工造成的感觉完成不一样。 □要素三合理的结构与比例 □要素四兼具公平性和竞争力的薪酬水平 薪酬标准是体现公平性的关键，员工关心的是工资拿多少，怎么拿。 □要素五良好的动态运营机制 第第3 3节节 解决之术薪酬体系分析“二分法”解决之术薪酬体系分析“二分法” □从企业角度进行分析 1、薪酬策略分析 2、管理基础分析 a 管理基础分析的主要内容包括 （1）企业组织管理基础如何 （2）企业对员工能力是如何界定和评判的，企业对于员工