赛迪顾问-国有企业管理提升系列——集团管控体系建设

国有企业管理提升系列-集团管控体系建设 企业管理研究 本期主题 国有企业管理提升系列 集团管控体系建设 第一章第一章 国有企业集团管控现状国有企业集团管控现状 一、集团型国有企业现状一、集团型国有企业现状 随着全球经济一体化进程的不断加快,企业不断重组、 规模不断扩大,企业集团已经成为公司形态发展的主流。 而随着集团母子公司规模和多元化程度的不断提高,母公司如何才能实现对子公司的有效控制这一问题成为了集 团公司的经营管理中亟待解决的现实问题,中国的国有企业集团同样面临着如何对子公司有效管理控制的问题， 并成为国企改革的首要任务。 国家对此问题也非常重视，相关的政策逐步出台。目前国有企业集团的发展现状如下 1 1、产业格局基本确立，国企布局近乎完成、产业格局基本确立，国企布局近乎完成 按照党中央、国务院的要求，国有企业实施产业布局和结构调整， 向关系国家安全和国民经济命脉的重要行 业和关键领域集中，比如电力、银行、钢铁、能源、工程建筑、电信、汽车等行业。国有企业的数量和布局的行 业虽然在减少，但国有经济的控制力不断增强， 国有企业运行质量和竞争力不断提高， 对经济社会发展的影响力 显著提高，一批富有活力的国有和国有控股企业脱颖而出，成为国民经济健康发展的坚强主体。 2 2、治理结构日臻成熟，组织结构不断完善、治理结构日臻成熟，组织结构不断完善 国有企业集团的治理结构也逐渐成熟，母子体制健全，资产关系明确，建立了较为完善公司治理结构。集团 母公司对集团发展战略、 重大投融资项目、 涉外贸易和经济技术合作、 科技开发、 财务管理制度方面具有决定权， 通过职能派驻等方式对下属企业进行经营权的控制。 随着现代企业制度在国有企业的逐步确立与完善， 国有企业的组织结构得到不断优化。 企业根据自身需要选 择相应的组织结构模式，比如直线职能制、事业部制、矩阵制等；部门设置相对完整，职责进一步分明，集团总 部一般都包括综合办公室、财务部、人力资源部、投资部、工会党群等部门。 3 3、产业整合成效显著，国际竞争力明显增强、产业整合成效显著，国际竞争力明显增强 1 国有企业管理提升系列-集团管控体系建设 很多国有企业在发展壮大的过程中， 通过横向、纵向与混合等多种方式的产业链整合， 对产业链上的相同类 型企业、上下游企业及相关企业进行整合，取得了显著的效果。比如中粮构建了包含从种植采购、贸易物流、食 品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广和食品销售等各个环节的全产业链。产业链的整 合帮助国有企业提高了专业化水平与整体竞争力。 从2000年到2012年间， 越来越多的中国企业跻身世界500强， 上榜数量呈现递增趋势。 特别是从2004年开始， 进入世界500强的中国企业数量的增长幅度明显增大， 2012年上榜企业的数量 （79家） 首次超过日本， 位居第二。 其次，中国企业每年在世界500强榜单上的排名也在逐年上升；最高排名由2003年的第69名上升至2012年的第5 名。并且2012年79家上榜企业中国企或国有控股企业居多（74家） ，说明国有企业的国际竞争力在明显加强。 4 4、基础管理尚需加强，亟待标准化规范化、基础管理尚需加强，亟待标准化规范化 规范化、标准化、制度化是成熟企业的标志。作为国家和社会的经济支柱，国有企业在 标准化、规范化、制度化方面还有一定的提升空间。 首先， “人治”的传统管理理念在国有企业中还有一定的 “市 场” ，虽然制定了各种各样的制度规范， 但在实际执行过程中常常受到 “人治”的干扰。其次，在战略目标设计、 组织结构设置、岗位职责界定、工作标准、跨部门的流程结点、制度规范、风险管理与控制、人才的选用育留等 基础管理方面，国有企业仍然较为薄弱；对于精益生产、 6 西格玛、质量标准体系、价值管理等管理方法和工具 的应用与先进企业相比还有较大差距。 5 5、控制环境趋于复杂，决策难度不断加大、控制环境趋于复杂，决策难度不断加大 随着市场环境的不确定性增加， 国有企业面临着来自全球市场的明显的或潜在的复杂竞争环境， 竞争面也从 单纯的市场竞争扩展到资源控制力竞争、人才竞争、技术竞争、成本竞争、资金竞争等全方位的竞争。同时，国 有企业内部经营环境也在发生变化， 比如人力资源成本增加，业务结构和产品结构日趋庞杂， 产业链的广度与深 度不断延伸等，也使得决策难度加大。企业经营的不确定性增加，这些都在导致决策的难度加大。 6 6、风险控制存在缺漏，风险应变能力待提升、风险控制存在缺漏，风险应变能力待提升 国有企业在迅速发展的过程中，面临着各种各样的风险，比如投资风险、并购风险、财务风险、销售风险、 外汇风险、法律风险等等。并且随着集团规模的扩大，管控的风险也在增加。但很多国有企业仍没有建立起一套 行之有效的控制与防范风险体系。面对风险时，往往是应对不力。表现为风险意识不足，识别潜在的风险不够及 时；风险控制体系不健全，内外部的风险控制措施缺失；风险应变能力不足，反应往往存在一定的滞后性。 二、加强集团管控的必要性二、加强集团管控的必要性 企业集团是市场经济和社会化大生产的必然产物，是公有制有效实现形式。企业集团的 2 国有企业管理提升系列-集团管控体系建设 建立，对推进改革和促进发展意义重大。体现在以下方面 1 1、有利于国有企业资源整合，发挥协同效应、有利于国有企业资源整合，发挥协同效应 通过打通各业务板块的界限，在集团范围内配置调动人、财、物等资源，在节省成本、 提高资源利用效率的同时，发挥企业的协同效力，增强企业的技术创新能力，加快新技术、新产品的开发；有利 于企业充分协同各下属企业管理资源，促进管理协同推进和管理复用，提升管理效能，转变管理风格；有利于企 业更快地响应市场，统一集团资源，统筹市场信息，统一市场调度，抓住瞬息万变的市场机会；有利于集团总部 发挥总部控制职能，集中力量办大事，按照统一规划和既定目标，在集团统一战略目标的约束下，实现集约式发 展。 2 2、有利于国有企业做大做强，促进转型升级、有利于国有企业做大做强，促进转型升级 国有企业集团在统一的整体战略目标的指导下，通过对下属分子公司的管控，获取规模 效益、降低交易成本、共享关键资源、分散投资风险，有效提升资源利用率和业务协同力，最终真正形成企业核 心竞争力，真正做大做强。 对于传统国有企业，通过集团管控立足于集团范围内的资源和能力状况， 凭借有利的国企优质禀赋， 加快转 型步伐，进而带动整体业务结构的升级，帮助企业实现新经济形式下的蜕变。 3 3、有利于国有企业职能转变，应对全球竞争、有利于国有企业职能转变，应对全球竞争 采取集团管控，并优化企业的管控方式和力度，将加大国有企业对资源、资产、资本的控制能力，有利于国 有企业参与全球性竞争。通过优化管控流程、制定责权矩阵、明确组织定位，实现集团总部职能的转变，进而推 进集体企业下属单位职能转变， 建立起相适应的授权机制和管理模式。 集团管控下的国有企业，才能充分发挥集 体型企业的势能，在全球竞争中立于不败之地。 三、国有企业集团管控常见问题三、国有企业集团管控常见问题 国有企业在集团管控方面面临的诸多问题和困惑，究其根源，无外乎以下几点 1 1