论解决部门冲突的策略

课程论文（设计）课程论文（设计） 学生姓名 专业 层次 批次 学号 2013 年 11 月 论文题目论解决部门冲突的策略论文题目论解决部门冲突的策略 摘摘 要要 组织冲突是社会关系中的一种普遍现象，是一种能够观察和感知的矛盾的表现。 本文通过对组织冲突含义和特点的分析，总结出组织冲突的价值，通过运用竞争、合 作、回避、妥协、授权的方法来化解冲突。 关键词组织冲突含义价值化解 目录目录 1. 前言.1 1.1 1.2 组织冲突的含义 1 组织冲突的价值 1 2. 组织冲突的化解方法3 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 运用竞争 3 运用合作 4 运用回避 4 运用妥协 6 运用授权 6 参考文献 7 1.1. 前言前言 企业组织中的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关 系紧张，这种状态就称为冲突。 冲突可以分为两种，一种是工作上的冲突，一种是人际关系上的冲突。例如在工 作上销售部门和服务部门由于分工不同，会经常产生冲突。销售人员为了更好地销售 产品，在销售过程中可能会夸大一些事实；服务部门在跟进的售后服务中，部分服务 人员为了省事， 或为了掩盖自身对技术掌握的不足， 将出现问题的责任推给销售部门。 这是我们最常见的工作上的冲突。在工作中人际关系上的冲突更多，比如评选年终先 进，由于名额的限制，最后要从两个都十分优秀的员工中选一个人当先进，此时这两 个优秀员工之间的冲突，或者他们与部门经理之间的冲突就很可能出现了。 作为部门经理必须接受这样的事实， 任何时候只要将两个或两个以上的人放在一 起就有产生冲突的可能。 1.11.1组织冲突的含义组织冲突的含义 由于对冲突的研究角度和追求目标的不同，组织行为学家对冲突有着不同的定 义。斯蒂芬罗宾斯指出 “一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关 心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”[1]。在刘易斯科塞看来 “冲突就是 为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗 争”[2]。而彼得康代夫却认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式，在这种形式 中， 我们发现我们自己要么作为个体，要么作为群体处于某种被觉察到的对我们 个人或集体的目标威胁之下。这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。 ”[3]。因 此，根据以上观点，本人认为组织冲突可以定义为组织内部成员之间、成员个人与 组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此 抵触、争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪，再到行为的心理演变过程。可 见，冲突是一种对立状态，在追求目标上，冲突的各方所追求的目标既可能相同又可 能不同；在表现形式上，出现直接交锋且比较激烈，往往突破了规章、规则，甚至带 有明显的破坏性。冲突是组织的一种普遍现象，组织的任何一项制度、管理方法和措 施都可能引发冲突。 冲突无处不在，因此，我们面对的问题不是要不要冲突，而是 如何处理冲突。冲突过多会浪费人们的时间和精力，冲突过少不利于激发潜能。 1.21.2组织冲突的价值组织冲突的价值 组织冲突的存在对部门组织的运行和发展具有一定的影响。 有一些具有明显的破 1 坏性，而有一些则是积极的。现在组织学认为，组织冲突是在部门组织发展中不可避 免的行为。一直以来，人们都片面地认为冲突是完全有害于组织发展的，必须设法 避免。 事实上， 组织冲突犹如一把双刃剑， 对组织及其组织内部人员既有消极作用 （干 扰性和破坏性冲突）又有积极作用（建设性冲突） 。只有认识到组织冲突的两面性， 才能帮助我们预防和消除破坏性冲突，激发和利用建设性冲突，从而促进组织目标的 顺利实现[4]。 1.冲突对组织的凝聚功能在组织的管理活动中， 各部门之间的冲突行为或冲突倾 向，给各部门的职员和具有职权的人员产生压力，包括部门内部的压力和部门之间的 压力，它使部门成员强烈地意识到自身同外界的独立和差异，并产生部门内部的群体 认同感，因此，其参与意识加强、内聚力和亲和力增强。同时，组织内部的部门冲突 对维持和建立组织分工层的稳定性是有积极意义的， 而且， 可以通过对冲突行为是 “正 确”还是“越轨”的甄别，使组织成员明确地认知自己的任务和职责 [5]。 当然，冲 突的聚合功能之产生有一个前提条件 只有当冲突没有涉及到根本的组织原则和核心 价值时，冲突才能起积极的作用。否则，冲突将促成或加速部门组织的分裂。 2.冲突对组织的保护功能人是很难摆脱情感影响的，纯粹的现实性冲突行为往往 渗透到非现实性冲突行为中，是非现实性行为的积聚与爆发，在这种情况下，如果组 织成员或部门的不满不断地得到宣泄，保持精神上的欢快，而不致于连续积累达到人 们心理承受而发生 “疯狂性” 的爆发行为， 将冲突目标直接对向组织的核心。 因此说， 不满情绪的发汇，如果只是部门间为了工作，为了保护自己部门的利益而情绪激昂， 这将有利于部门组织结构和职级结构的稳定，对组织具有保护作用。从组织的发展、 变迁角度进，一个开放的部门组织应当允许冲突的存在和延续。这样有利于将组织成 员的注意力分散到各种非现实性冲突和可控制的现实性冲突上， 以此来减少或防止那 些能够危及部门根据利益的冲突的发生与发展。 即客观上对部门根据利益与价值形成 了一层保护网， 从而在一定程度上阴止部门内部爆发严重冲突而迅速分裂的可能[6]。 3.冲突对组织资源的再分配功能随着组织环境的不断变化，组织内部的结构以及 职权关系也要随之变革以适应环境的变化。组织冲突可以激发或建立这样的变革机 制，使组织关系的调整成为可能，达到 强化组织对外部环境的适应与参与能力。举 个例子来说，如企业销售部门产生过分冲突，则说明这个部门的资源存在不足，可能 是部门领导的协调能力有特提高或者部门成员的业务学习有待加强， 为了避免组织过 分冲突，就得必须重新调整和分配组织资源。 同时，组织内部各种冲突的后果，可 以导致职权关系的改变并形成组织资源分配的 新准则，这样就可以防止以往冲突行 为的再次出现而使组织达到新的稳定， 在组织资源重组过程中形成组织内部和外部环 境的一种新的平衡机制。 2 2.2.组织冲突的化解方法组织冲突的化解方法 2.12.1运用竞争运用竞争 竞争策略也叫强制策略，这是一种不合作的方式，通过竞争，必然为了一部分人 的利益而牺牲另一部分人的利益。 在企业的生产经营过程中尤其是新产品的研发过程中， 经常会遇到企业内部竞争 的问题。企业高层管理者对企业内出现的内部竞争的态度是相当复杂的，因为内部竞 争会在部门间制造矛盾， 导致大量的重复技资和低的收益是企业缺乏清晰的战略方向 的表现，所以当问及是否在公司里面允许内部竞争存在的时候，许多高层管理者都持 否定的态度。 然而控制好内部竞争同样会带来巨大的利益。 首先， 内部竞争产生柔性。 科学技术的迅猛发展和不确定性使得许多经过精心设计的商业计划变得毫无意义， 为 了规避风险，许多企业在 RD 部门中同时采用不同的技术进行开发，尝试不同的营销 渠道，鼓励部门间使用不同的方式工作等方法为企业提供由于市场、技术迅猛变化所 需要的柔性；其次，内部竞争可以促进新思想的产生。大型公司经过多年的成功经营 而形