职业经理人第15讲目标管理

第 15 讲目标管理 【本讲重点】 目标管理的好处 目标管理的特征 目标管理的难点 目标管理的好处 提示提示 目标统一，劲往一处使 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据 目标统一，劲往一处使目标统一，劲往一处使 公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。由于公司的总目标必须分 解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由 于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随 时可能使公司的总目标扭曲和偏离， 或者说， 经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助 的现象。目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。 目标管理的这一“好处”对于企业来说是至关重要的。 提示提示 据一项国际调查，在公司中，30的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中 40的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分 “内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。 在各自的层面上工作在各自的层面上工作 上司在上司的层面上工作， 下属在下属的层面上工作， 即在各自的层面上工作对于工作 的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导 和重要业务问题的处理上； 下属的层面主要集中在计划的执行、 业务的开展、 事务的处理上。 只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属 实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。 提示提示 如果不设定目标，只能出现两种情况一种情况是经常布置工作（下指令） ； 另一种情况是“忙着救火” 。 这两种情况都不能实现有效的管理和领导。 在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、 接受工作的被动地位。虽然这是下属的 “本分” ，但是，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折 不扣地执行呢 第二种情况为什么经常出现呢实际上，第二种情况的部分原因是出了事需要上司去 “摆平” ，另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼” ，去指点、指责或“亲自操刀”而造 成的。 激发主动性激发主动性 提示提示 目标是自己认同的，无抵触或很少抵触； 目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情； 事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现； 设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，增加了工作挑 战性； 上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行； 潜力得到发挥和挖掘； “除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有用” ； 过去按上司指示办， 只要把一件件指示做对就行， 现在不同了， 你可以错好几件事， 但你必须达成目标，要好好动动脑子； “我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成目标” 。 抓住重点抓住重点 每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“ 20/80 法则”分清哪 些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些 贡献不大。 目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的13 个目标， 这 13 个目标对于企 业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80的企业目标就可以达成。 【事例】 人力资源部面临着大量的工作要做 人力规划； HRMSC（人力资源信息系统）建立； 企业文化； 组织设计； 工作分析与评价； 薪酬改革； 建立公司培训与发展系统； 改善绩效考核体系； 福利制度建设； 实施员工持股计划； 完善合同条例； 招聘制度修订。 显然，在有限的时间内，完成这么多的工作是不可能的。 目标管理可以帮助你从中选取 对于达成 2002 年企业经营目标最为重要的方面，作为2002 年度公司人力资源部工作目标。 明确的考核依据明确的考核依据 目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确， 考核者和被考核者都可以预 计未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的 评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人目标管理的特征 提示提示 特征一共同参与制定 特征二与高层一致 特征三可衡量 特征四关注结果 特征五及时的反馈与辅导 特征六以事先设定的目标评估绩效 共同参与制定共同参与制定 目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。 共同参与制定的好处 （1）了解相互的期望 （2）使下属充分了解组织目标 （3）发挥下属的工作热情和积极性 （4）下属认同制定的目标 提示提示 这里所说的“共同参与制定”的意思是 以下属为主导 充分的目标对话 上司与下属的角色平等 确认双方认同 常见的假常见的假 非非 目标管理目标管理 情形一 “下达式” 。逐层下达指标。 情形二 “上报式” 。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。 情形三 “征求意见式” 。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。 与高层一致与高层一致  下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。 所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。  与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能 出现目标的错位、变形、偏离。  上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已 经定了” 、 “大家都没有意见” ，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。 情形一下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。 情形二有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性， 表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。 情形三以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属 们都有自己的利益和想法。 可衡量可衡量 目标管理中， 所设定的目标必须是符合SMART 原则的， 即具体的、 可衡量的、 可接受的、 现实可行的、有时间限定的。  在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。  可衡量的关键， 在于双方事先约定衡量的标准， 这个标准同时也是事后评估的标准。  凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。 情形一定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。 情形二制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。 关注结果关注结果 不论对于职业经理自身， 还是对于下属， 目标管理关注的都是结果， 即目的达成了没有， 而不是“工作”或“活动”的本身或过程。  目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。  目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果， 通过及时检查、监督、反馈来达到。  职业经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练 和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息， 与下属共同商议对策，帮助下属调整行动 方案，达成目标。 情形一经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几 乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的， 而是根据上司的