物业公司与开发商职责1

物业管理的不同阶段与开发商的关系协调物业管理的不同阶段与开发商的关系协调 1、物业管理的策划阶段的协调 所谓物业管理的策划阶段， 是指物业管理企业在接管物业之前就 提早介入，以物业管理的角度对物业环境、 功能、使用、维修、施工、 设施提出建议，此阶段包括设计规划、扩初阶段，工程建造阶段，预 售阶段。 规划设计是各宗物业能否形成完整、舒适、便利的功能的先天制 约因素。由于开发商的管理经验欠缺， 设计时很可能会有一些缺陷和 漏洞，如未充分考虑停车位，未预留公共服务设施用房，未考虑空调 位置以及水、电、气、暖等的不配套。而物业管理企业在这些方面有 长期的实践经验和丰富的专业知识， 在设计时能从多方面给予开发商 各种意见，使之设计更趋合理，更有利于日后业主居住使用。特别是 一些设计细节，看似细微，可实际上对物业以后能否方便使用有着重 要的影响。由于物业公司的介入，开发商的规划设计更加合理，施工 质量更加提高，更符合市场需求，开发商能获得更好回报。 在当前，在前期介入还没有相应的法律法规可以借鉴。 国家只是 在政策上鼓励物业公司积极参与物业的前期开发， 因此，在目前还只 是一种企业行为。企业行为决定了参与的不稳定性， 物业管理公司的 利益没有法律保障。 在这一过程之中，企业与开发商的沟通、协调尤显重要。并且就 对新建物业的建议或意见的提出与采纳与否双方应是对等主体系， 如 果双方仅仅是领导与被领导，那物业公司在地位上的弱势就会出现 “人微言轻”的局面，物业公司付出了但得不到应有的认可，物业项 目也不会得到科学的改进。 2、物业管理的前期准备阶段 物业管理的前期准备阶段，即开始预售至交付准备阶段。成功的 前期准备阶段可为后期实际运作打下良好的基础， 可以避免今后管理 的随意性，最大限度地规避今后的管理风险， 并充分体现发展商的建 设目的。 1 招投标管理 物业管理企业应高度重视投标工作，设置专职专人负责，密切关 注物业管理招投标市场，获取各种信息。一旦有合适的招标物业，就 全力以赴，努力去投。人不为者我为，争取投标成功。 在此阶段，物业公司的职能部门应统一制定公司的体系文件， 利 用品牌优势，便于各分支机构参与项目的招投标。 同时公司总部开展 专项研究，便于各公司借鉴和利用。并且，公司可以利用量化指标来 考核分公司。 投标能否成功不只是看投标工作做得好不好， 起决定作用的还是 企业本身的实力和形象。物业管理企业必须朝规范化、规模化、信息 化方向发展。 所谓规范化是要求物业管理企业运作必须正规、 规范。企业应有 完善的组织机构，企业还应严格遵守执行各项规章制度，如与业主、 开发商签订的管理合同， 政府制定的管理法规， 企业内部的各项规定， 岗位责任制度。 所谓规模化就是要求物业管理企业尽可能实行规模化经营， 尽可 能多的管理物业。由于规模经济，企业成本将不断降低，业主负担也 不断减轻，企业自身实力不断壮大，企业也更有可能提供全过程、全 方位、多层次、多项目的服务管理。 所谓信息化就是要求物业管理企业在管理中充分运用信息手段。 当今社会正向信息化发展，各种现代化物业往往设施先进， 结构复杂 并朝向智能化。物业管理的信息化能提高效率、降低成本，使企业能 更全面、深入地介入物业管理全过程的各个环节， 向业主提供更高水 准和更优良的服务。 2 前期管理 在当前，大多物业公司同开发商存在着统属关系。 因此经常出现 开发商开发一个楼盘后，即委托物业公司进驻。实际上的费用就转嫁 至物业管理公司。因此，在两个对等的市场主体间应当签订相应的管 理委托合同，管理合同应明确双方的责、权、利。尤其是本合同应与 “在入住后 2 年内成立的业主管委会与开发建设单位的委托管理合 同”没有冲突。本合同中的未尽事宜应明确责任， 规避在今后管理中 的各种风险。 3、物业管理的启动阶段 物业管理的全面启动阶段，是以物业的接管验收为标志，即集中 交付阶段。 此阶段包括 物业的接管验收、 办理客户收房、 入住手续、 全面物业管理服务的展开、建立物业的档案资料、客户资料、除执行 日常管理工作外还要制订整个物业的管理、保养、维护计划。这一阶 段的工作纷繁复杂，因此在制订出各种计划的同时，要严格执行，环 环相扣。 1 资料提供 按实施细则规定，开发商应向管理处提供工程建设清单、各类房 屋清单、产权范围、设施设备及公共场地清单、竣工日期等。 但实际上，由于种种原因，以上资料在实际的运行过程中并没有 或完全移交。 这就造成了在物业日常管理中极易与业主及有关单位产 生不必要的法律纠纷，增加经营风险。 2 保修责任 物业管理公司可以承担相应的保修责任， 同开发商签定保修代理 合同。但在签订合同的过程中，应注意防范风险。例如由于开发商 在工程中的偷工减料造成大批规划不合理、 工程质量低劣、配套设施 不全的楼宇，为后期的物业管理留下了严重的隐患， 那么在物业管理 期间所发生的事故和损失由谁负责都应以合同的形式加以明确。 3空置房屋管理费 由于物业与地产的统属关系，实际上这笔款项很少支付。在市场 运作中， 由于是平等的市场主体， 因此在同开发商的委托管理合同中， 就应明确款项的支付方式。 4物业管理费不足部分 物业公司应与开发商明确不足部分的费用问题， 并且以合同形式 确立。 5入住后的沟通 入住后，这个阶段有个限定，一是物业公司已通过了所委托物业 的接管验收，二是至少有一家的业主入住， 第三是入住率一定没有达 到 50，没有组织起物业管理委员会。此阶段的特点主要是在法规 上是空白，没有法规能规定得这么详细；服务设施不完善，或者是在 逐步完善过程中。 此阶段困难之处在于一是由于晚交房造成业主认为开发商违约； 二是由于面积误差问题导致物业服务费收费难； 三是物业公司从开发 商手中接楼盘时， 涉及到的工程质量问题， 开发商的整改又非常缓慢， 这些导致业主把所有的怨气发泄到物业公司身上。 物业公司不能直接 把这些责任推到发展商身上。 第四，发展商售楼时并没有全面介绍物 业管理的全面情况，导致小业主收房入住后有受骗上当的感觉， 会影 响到费用交付。 针对这些情况，提供如下建议 A、因为前期发展商所开发的物业的工程质量和物业管理公司的 专业水准直接决定了在此阶段物业公司管理的难易程序， 所以规范物 业公司在竣工后的接管验收，会降低后期物业管理的难度。 B、 签订委托合同时，应与开发商明确责任。 6入住后物业管理用房的问题 当前的实际情况是地产商无偿为物业公司提供管理用房，其产 权属地产公司；或者是提供了部分用房。在此情况下，为规范公司的 运作，应当按法规的规定，该给与物业公司的给物业公司以保证物业 公司的良性发展。 4、物业管理的日常运作阶段 此阶段最主要的内容包括日常综合管理服务的稳定与提高。 其中 包括 物业维修管理、 设备维护保养管理、 环境绿化管理、 安全管理、 有偿服务管理等。在为客户提供优质服务的同时，以管理规约及 其他管理规定为依据，提高资金利用率，改善物业的使用功能。对管 理工作进行定期检讨、计划未来、训练员工及灌输新知识，为管理的 提高打下基础。 这一阶段的协调工作主要是为地产开发商反馈信息