绩效全梳理之绩效计划与绩效实施

第四章第四章 绩效计划与绩效实施绩效计划与绩效实施 1 1，绩效计划的含义，绩效计划的含义绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工 绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准， 并最终达 成一致意见，形成契约（绩效计划书）的过程。 可以从以下几个方面来理解 A A，，绩效计划的制定主体是管理者和员工绩效计划的制定主体是管理者和员工 绩效计划并非仅仅是人力资源管理部门的事， 而且也是各职能部门经 理和员工双方的事，因此绩效计划应该由人力资源管理者， 各职能部 门经理以及员工本人三方面来共同承担， 各职能部门经理可以看作是 整个绩效计划工作的最终负责人， 由于他们是最了解每个职位的工作 职责和每个绩效周期应完成各项工作的人， 由他们来制定绩效计划会 使整个计划更加具有现实性和可操作性， 更有利于个职能部门内部人 员之间的整合。 B B，，绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约 绩效契约往往是以绩效任务书的形式出现。 C C，， D D，， 2 2，绩效计划的作用，绩效计划的作用 指向作用，绩效计划作为行动的纲领和指南。 操作作用，绩效计划的制定设计人力资源管理专业人员， 职能部门经 理以及员工三方面的参与，在这过程中加强了管理者和员工的参与 绩效计划是个双向沟通的过程绩效计划是个双向沟通的过程 绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺 感，使绩效管理更具操作性。 弥补作用，绩效计划是面向未来的，而未来在时间和空间上都具有不 确定性和变动性， 绩效计划的作用就在于根据过去和现在的信息预测 未来绩效管理可能发生的变化， 尽可能的把握发展趋势， 并在科学预 测的基础上制定相应的补救措施，最大限度的提高绩效计划的科学 性。 3 3 绩效计划的内容绩效计划的内容 包括三方面的内容关键绩效指标，工作目标设定和能力发展计划包括三方面的内容关键绩效指标，工作目标设定和能力发展计划 关键绩效指标 （KPI） ， 是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的， 是操作性的战术目标， 是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化 指标，是对结果绩效的评价，KPI 虽然正确强调了战略成功实施必须 有一套紧密相关的关键绩效指标来保证， 但 KPI 只提供了由上到下对 战略目标层层分解到部门和个人绩效指标的思路， 没能提供完整的对 操作具有具体指导意义的指标框架体系。 战略平衡积分卡的理论方法 解决了这个问题 战略平衡积分卡（BSC）将传统的财务指标和非财务指标结合，从四 个角度评价绩效，包括学习与成才，内部运营，客户价值，财务方面 四部分， 运用平衡积分卡建立关键绩效指标的步骤运用平衡积分卡建立关键绩效指标的步骤 A， B， 确定组织发展战略 从平衡积分卡的四方面分析成功关键因素 C， D， 确定成功关键因素与各主要业务流程间的关系 确定各主要业务流程的关键控制点，形成组织的绩效指标体 系 ，根据组织的绩效指标体系结合部门的业务流程分解出部门的 绩效指标体系 工作目标设定工作目标设定GSGS 绩效不仅包括结果绩效还包括过程绩效， 工作目标设定是指员工在评 估期内应该完成的主要工作及其效果， 是对工作职责范围内的一些相 对长期性，过程性，辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即 对过程绩效的评估方法。 工作目标设定的步骤工作目标设定的步骤 A， B， C， D， 了解公司战略 了解绩效指标 职务分析，设定工作要项 对关键结果区域设置绩效指标 KPI 与 GS 结合，实现了主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了 解，各层各类人员对各职位使命，工作重点的明确认识，是绩效管理 的客观基础与全面衡量标准。 能力发展计划 这里的能力是指根据企业发展的整体要求， 个人需要发展的能力与知 识，而不是个人需要完成的任务和职责。 4，绩效计划制定的程序，绩效计划制定的程序 绩效计划的准备阶段，绩效计划的准备阶段，绩效计划的沟通阶段，绩效计划的沟通阶段，绩效计划的审定和确认绩效计划的审定和确认 阶段阶段 绩效计划的准备阶段主要包括准备信息和决定要采用何种沟通方式绩效计划的准备阶段主要包括准备信息和决定要采用何种沟通方式 应该准备的信息包括三种类型， A，企业信息，企业信息包括企业战略目标和发展计划， 企业年度 经营计划。 B， C， 部门信息，包括部门计划，团队计划。 个人信息，员工工作描述和上一各绩效周期的评估结果 沟通的方式有 A， B， C， 绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。 ，有沟通环境和 气氛的准备，沟通的原则，沟通的过程，沟通的结果等部分组成 A， B， 沟通的环境和氛围，尽量使沟通的环境轻松愉悦 沟通的原则有相对平等的关系，注重员工的能动性，适当的 员工大会 小组会议 单独面谈 管理者影响力和共同决策。 C，沟通的过程 第一步，对有关信息的回顾传递和交流 第二步，确定个人绩效目标 第三步，制定衡量的标准 第四步，讨论计划实施的困难和需要提供的帮助 第五步，讨论重要性级别和授权问题 D， 绩效计划的审定和确认阶段绩效计划的审定和确认阶段 在这个过程中要注意两点， 第一，在绩效计划过程结束时，管理者和员工应该能以同样的答 案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识 第二，当绩效计划结束时，应达到以下的结果 （1） ，员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连， 并且员工清楚的 知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系， （2） ，员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改， 可以反映本绩效期内主要的工作内容 3,管理者和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程 度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成 了共识 （4）管理者和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的 困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助 （5）形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工 作目标， 是想工作目标的主要工作结果， 衡量工作结果的指标和标准， 沟通的结果，是指沟通达成的关于绩效的契约和协议。 各项工作所占的权重，并且管理者和员工双方要在该文档上签字确 认。 5 5，绩效指标，绩效指标 绩效指标是对绩效进行评价的维度， 是指用于评估和管理被评估者绩 效的定量化或行为化的标准。 绩效指标应具备这样几个特点增殖性，定量化，行为化 绩效指标的设计原则战略相关性，高效度，高信度 提炼有效绩效指标的方法 A，方法一，指标提炼与客户划分，提炼绩效指标时，既要考虑统 计的方便，又要考虑执行有力，因此需要注意以下几方面 表达方式直达目的，指标提炼有所侧重，内外部客户划分 B，方法二， “于，用，完，达”表述法与权重设计。 在绩效管理中经常采用绩效四分法，即格里波特提出的质量，数量， 成本，时效四个方面的绩效原则。 C，方法三，指标分级方法 一般而言，我们采取三级指标设计，分别为门槛级目标，理想目标， 挑战目标。 有关各类绩效指标的平衡。有 A，管理绩效指标与经营绩效指标 B，财务绩效指标与非财务绩效指标 C，